企业需要的不是战略，而是战略能力

如今，战略的重要性已经深深扎根于人们的心中，但在华为从零开始的战略探索中，我们惊讶地发现，公司真正需要的不是战略，而是战略能力。

今天让我们一起来探究华为战略体系的建设过程，企业如何培养战略能力，战略的真正价值是什么？

一、华为战略体系过程：不断发展，从有到强

2021年，应对美国的不断打压，任正非排兵布阵，成立五大战队进行战略转移，正是其战略能力的体现。

胖子不是一天吃成的。从自我探索到引入优秀的方法论，再到积累经验，华为的战略体系经历了一个漫长的过程。

1、战略意识萌芽：战略规划办公室

记住，私营企业一开始是逆势而上的。华为最初的战略部门被称为战略规划办公室。在研发体系下，它制定了产品战略，因为当时的产品战略等于公司战略。因为研发体系中的人更热衷于产品研发，也不知道如何研究新的产业方向，所以这个部门做得特别空，绩效无法评价。

2、市场洞察力的出现：Marketing部

当时，总工程师也负责布局。当时，研发系统没有人研究市场，也无法满足客户的需求。它们都是以技术为导向的，而不是基于客户需求的战略规划。

因此，企业成立了Marketing部门，总工程师带领一批研发人员冲进新部门。当时华为想打国外市场，但对新客户的需求却一目了然，所以Marketing部门的第一个任务就是研究海外客户的需求。

3、引进先进方法论：战略与Marketing系统

在研究了一定程度的客户需求后，企业请咨询企业进行组织诊断，判断研究方向过于单一。同时，缺乏实际的战略制定和日常战略部门，缺乏专业技能。

此后，华为建立了战略和马克体系，此后，华为的战略规划和市场调研得到了组织保障。

在优秀方法论的帮助下，华为在反复的流程实践中提高组织能力是不够的。

渐渐地，华为的战略体系开始产生价值，可以确保产品方向和战略方向大致正确，即使偶尔有小错误，也可以迅速纠正。

二、所有企业都要制定长期战略吗？

并非所有的公司和阶段都适合立即开始长期战略。

众所周知，DSTE是一个从战略到实施的过程。复制优秀方法论的过程很容易，在互联网上随处可见。然而，引入流程，找到一套适合公司的实施方法，需要提高战略能力，需要一个漫长的过程。

从逻辑上讲，企业做战略分为三个部分，先做战略规划，再做年度经营计划，再做战略实施。

事实上，我们发现许多公司最迫切需要提高的是制定年度业务计划的能力。许多企业的BP很难实施，因为它们没有完成从部门计划到商业计划的过渡，BP的最终目标是在市场上取得胜利。

第一步：公司规模小时，培养年度经营计划能力，积累资源

公司规模小时，资源和视野非常有限，难以制定优秀的长期战略规划，也难以有一致的战略资源分配。

中长期战略规划的基础是资源和愿景。仅仅通过想象很难探索下一阶段，就像赤道人不亲自去北极一样，很难想象极地的感觉。

BP的规划和执行能力可以通过纠错机制不断提高，并继续作用于企业的增长。因此，在正确的总体方向下，首先掌握BP的规划和执行能力。

真正执行时，不可能严格按照年初的BP执行，还要不断复盘更新，不断纠错。很多企业缺乏纠错机制，年度规划完成后压箱底，成为执行中的另一套。

第二步：公司达到一定规模后，以长期战略推进年度战略，快速发展

经过第一步培训，企业成长得到保障，初始能力和资源积累，第二步迎来了战略飞跃阶段。

通过BP能力建设，促进企业增长，获得更多资源，提高能力和愿景。在此基础上，引入科学方法论，提高制定长期战略规划的能力；更好的长期战略规划，双重推广，提高BP能力。

无论是资源还是方法论，长期战略规划能力都不可能一夜之间翻一番。战略规划能力具有知行合一的特点。理解方法论、能做、能做是三个概念。

只有通过不断的实践，才能提高战略能力。

三、先制定战略，再实施，对吗？

如果不执行，战略就是空谈。但是这里有一个谬论，公司模型是一个假设条件，可以在两种情况下讨论。

在第一种情况下，假设你了解业务和市场，然后在此基础上制定战略。但是如果我计划的都是我知道的东西，做和不做还有区别吗？战略规划真的有价值吗？

在第二种情况下，我们往往对业务和市场了解不多，让我做战略规划，更不用说做了。

完善业务，做和不做一样；新业务，不做的时候不懂，做完了还是不懂。忙了很久的策略，发现和以前没什么区别。

进一步分析，在第一种情况下，有一个误解。在精通业务的基础上，你如何解码和执行熟悉的领域？做好和做第一是完全不同的。对于第二种情况，我们不太可能马上找到新的领域。更好的想法应该先做，边做边规划

四、战略不是目的，而是工具

任正非说，生存是华为的最低纲领和最高纲领。战略只是一种方式，目的是为了企业的增长，更好地满足客户的需求，以继续生存。没有这两个目的，我们就不能真正掌握战略规划的核心。

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