绩效管理常见的五大误区

绩效管理在公司战略执行体系中起着非常重要的作用。良好的绩效管理体系能有效承接企业战略，实施战略。

完整的公司战略实施体系通常包括三个部分：

一、战略管理

企业根据内外环境制定中长期战略规划和发展战略，然后将其分解为年度战略规划和年度发展战略。

二、计划预算管理

公司对年度战略规划和发展战略进行战略解码，分解为年度重点工作和行动计划，然后根据年度计划制定年度预算。

三、绩效管理

绩效管理是跟踪、检查、调整、鼓励和推动年度经营计划实施的过程，实现年度发展战略。

公司年度战略规划和经营计划制定后，必须依靠一套严格、合理的绩效管理体系，确保战略和经营计划的有效实施。

理想丰满，现实骨感。

总结原因，无法有效承接战略实施的绩效管理体系一般存在以下五个误区:

误区一：考核标准不能连接战略

有些公司的战略是战略，考核是考核，考核和战略是两张皮。

有一家企业，营销部门的考核标准不变，总有两个：一是销售收入，二是收款。

事实上，公司的年度战略目标将得到优化和关注，评估标准也应根据发展战略进行调整，但企业营销部门的评估标准从未根据发展战略进行调整。

企业以前的用户通常是中小企业，中小企业销售订单的特点是：小批量多批量，利润率低。公司希望进行战略转型，未来专注于大客户。

公司战略方向发生了变化，根据原则，应调整相应的考核标准。

但企业仍遵循过去的做法，营销部门的考核标准仍然是销售收入和收款。

由于大客户开发难度大，开发进度长，业务人员从个人利益出发，更愿意开发中小企业。

到了年底，市场营销部门发现销售收入和收款都达到了公司的目标，但遗憾的是，大部分销售收入仍来自中小企业。

因此，营销部门的考核结果打满分，但公司转型大客户的策略却泡汤了。

误区二：忽略了一些重要的业务要素，没有考核到

企业成品库存特别大，库存年龄很长，许多成品库存已成为死库存。

但奇怪的是，企业没有部门承担成品库存，也没有部门承担成品库存周转指标。

问原因，公司各部门都觉得自己不应该承担这个指标。

营销部门认为，成品库存主要是计划部门和生产部门的问题。

生产部门觉得很委屈，生产部门说我们是按照计划部门下达的计划生产的。

计划部门也很委屈，计划部门说营销部门不能提供准确的要求，我们只能根据销售数据做出一定的预测。

而营销部门则表示，客户今天要这个，明天要那个，我们如何准确预测要求。

最终结果是，成品库存评估标准落到仓库头顶，

结果是，自成品库存评估标准制定以来，仓库一直在考虑如何减少库存总量，并找到各种理由阻止成品入库。

误区三：绩效文化执行不严格

在调查企业绩效管理体系时，一些业务经理抱怨说，根据原定制的绩效计划，我们上个月的绩效应该是100分，我不知道为什么最终只得到60分。

另一个部门也反馈了同样的问题，根据绩效计划应该获得巨额奖金，但最终由于奖金金额太大，公司认为个人可以获得如此好的绩效，主要是基于企业平台，不完全是个人信用，所以企业拒绝支付巨额奖金。

问人事部门为什么会这样？

人事部的回答是：绩效计划是在年初定制的，我想通过定量的方法来鼓励每个人，但当时的计算有问题，我没想到他们上个月的表现会这么好。他们的良好表现也有一些客观因素，比如上个月的销售订单，如果企业给他们的单位奖金太高，其他部门会有心理不平衡和意见。

这是许多企业进行绩效管理的一个常见问题。公司总是希望通过增加鼓励来提高员工的积极性。但当你真正获得巨额奖金时，你总是不履行你的承诺。

如果当年制定的激励计划考虑不周，应先发放当期奖金，然后合理调整激励计划，而不是临时寻找各种原因。

这样一来，企业的绩效文化就永远无法建立起来。

误区四：绩效评价不体现公平性

有一家公司，销售人员反映了公司现有的销售评估计划，对新老市场没有区别。

在销售评估计划中，新市场和旧市场的比例是相同的，这是非常不公平的。因为在新市场和旧市场，获得相同的增量是非常不同的。

如果一个公司的销售评估计划不能反映新老市场的差异，就会导致老销售人员抓住老市场，没有动力开拓新市场。

公司在规划绩效激励制度时，必须从多个角度考虑，确保公平公正，防止员工的积极性。

误区五：绩效“大锅饭”状况

虽然很多企业都制定了绩效制度和考核方案，但经过一番操作，几乎每个人的绩效结果都是90~100分，绩效考核水平优秀或良好。

这样的考核方案，本质上还是大锅饭。一个没有绩效差异的评估方案看似公平，实际上是对高绩效员工的负激励。

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