组织推行流程管理的问题有哪些？

实施过程优化的常见问题实际上是一种发散思维。如果这件事经常做得不好，一般是什么原因造成的？

这是典型的问题。对于典型问题，我们的认识越客观、越深入，你就越能找到解决办法。

针对企业在实施过程优化过程中遇到的典型问题，简要总结为以下五点：

1、领导不重视

领导不重视的背后原因是公司高层对流程管理的价值需求和定位不一致。你能给领导什么？领导关心什么？我们的流程优化能帮他处理他最痛苦的问题吗？我们的流程团队不能指望领导告诉你如何做流程系统，但我们可以问领导的要求在哪里。

有一些流程团队说：“老板不支持我们的流程工作。”那么，老板不支持的深层次原因是什么呢？既然老板已经成立了专职主管部门，投入了人力物力资源，说明他非常重视这件事，为什么你感觉不到领导的支持，觉得领导对这个过程了解不够呢？事实上，领导理解不够首先是你想解决的第一个问题，比如你是否需要邀请外部专家培训公司高级管理人员或流程团队，达成流程概念的共识；或者创造机会把高级管理人员拉到华为等基准企业学习调查；这是为了让老板知道流程工作需要坚持，也可能需要引进第三方；让他知道我们的工作方法等等。

2、其它部门合作不够

其他部门不合作，说明你做的不是别人想做的，甚至是麻烦的；这背后的逻辑可能是你做事的形式有问题。我们的流程优化部门是做什么的？我们正在搭建舞台。让别人在我们的舞台上充满光晕是我们舞台价值的体现。当各部门在专业范围内存在无法解决的问题时，需要流程团队搭建平台，从公司的角度成立项目组，整合资源，组织跨部门开展工作，共同解决问题。因此，我们绝不能在我们和业务部门之间划一条线，说:这是我的，那是你的。你告诉他:你的是你的，我的是你的；我帮你工作。你对别人有意义，别人认为你有效。

3、流程团队资源不足

在早期阶段，公司没有投入足够的人才。因为老板没有看到短期价值，他抱着一种试探性的态度，只增加了两三个机构。在这个时候，有些人说我做得不好是因为人不够，但如果你是老板，你会选择增加一些新的人开始。

真正做流程项目的时候，只有两个人做项目吗？当然不是。这里的关键在于你能否完成一个好的计划，选择一个好的问题，把每个人都卷进来。大家参与之后，每个人都是你的士兵和流程团队。这个时候你的人少吗？人少不是原因。关键的核心是你没有想清楚问题。如果你想清楚了问题，你总能找到方法，即使你让老板加人。关键是你能告诉老板你打算做什么，怎么做，成功的价值是什么吗？你说清楚之后，老板的投资就很简单了。给你几个人是你自己赢的，你给了他价值，他自然想投入产出；一些企业流程团队的成长其实是伴随着这些工作而成长起来的。

4、流程队自身工作策划能力不高

在公司推广流程优化工作时，一定要给自己足够的规划时间，制定规划案例；不要指望简单地告诉领导，如果你得到批准并发出通知，你就能把事情做好。所谓规划，就是对下一步的工作进行沙盘演练，分析事情的因素，制定我们的行动计划。例如，调查相关人员，了解他们对此事的态度，传达你的思想和想法；了解大家是否对当前的问题和未来的改进思路达成共识；明确工作边界，工作资源是否到位等。如果你发现这个过程推广的核心是建立BPM系统，但是IT部门今年有资源吗？如果你连这些都不先搞清楚，就急着找领导开展工作，那不是白打了吗？

5、预估误差

领导者的期望可行吗？例如，一位公司领导说：我给你三个月的时间来建立一个流程组织。你认为这是可以实现的吗？这种本身并不科学。当这种错误发生时，但作为一个下级，你发现自己和领导很难理解，然后找一个顾问，人们说外国和尚很好地读经文。经验丰富的顾问联系了各个行业和发展阶段，了解他们走了什么样的路，踩了什么坑；同一行业的公司在同一发展阶段非常相似，外部顾问了解许多企业的共同问题，更有说服力。

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