企业变革中层管理有着怎样的影响？

企业成员对变革的态度在很大程度上决定了公司变革的成败，中层管理者对变革的影响也受到战略认知、概念认可、能力水平、利益评价、权力损失等方面的影响。他们的积极、消极、观望或抵制与变革的过程直接相关。

这就要求决策者有执行的本能。他必须时刻提醒自己：“除非我能真正把这个计划变成现实，否则我所做的没有实际意义。”因此，从一开始，我们就应该寻找和培养人，不仅要关注计划本身，还要关注需要什么样的中层管理者，才能把计划落实到位。

1、管理层改革规划的探索

在许多变革期间，管理层更注重保持核心领导层的一致性，而忽视了中层管理者。

他们认为，只要核心领导意见统一，公司内部实施变革措施就不是问题。因此他们不太关注中层管理者的想法，也不愿向管理层展示变革过程。他们通常认为：

确定结果后告知管理者，更有利于推广；

信息传播会导致团队稳定性下降；

没有全面规划，只能在小范围内尝试；

组织内部有强烈的层次观念文化；

改革期间需要全面控制，防止意见过多；

事实上，在项目实施过程中，管理层发现很多想法无法实施，或者在实施过程中动作变形，花费了大量的时间、精力、资金和物质资源，但结果不如预期。中层管理者对变革实施的影响使变革项目变得困难。

2、变化中的折射原理

在《迅捷组织变革》一书中，斯蒂芬·布莱施泰总结了“企业变革中的折射原理”。

企业变革的声波向下传达的水平越深，领导意图扭曲的水平就越严重，有时或根本无法向下传达到更高的水平。”

企业管理层经常从下面收到反馈，分析这些反馈是一项复杂的工作。由于管理层的映射，下面发生的事情往往会模糊不清。很多时候，“领导看到的都是下属想让他看到的”。在变革期间，管理层似乎从上到下都在抵制变革。但事实上，组织内部的基层主管或员工可能对变革持开放态度。

3、寻找具有成长思维的中层管理者

斯蒂芬·布莱施泰建议，在改革过程中，我们应该首先处理中层管理者的折射层问题，然后我们的部门才能进行大胆的改革。如果保留映射层，无论如何努力推进改革，都很可能无法实施或失败。因此，寻找和培养中层管理者已成为应对复杂局面的核心任务。

（1）寻找有勇气将想法付诸行动的人

我们经常听到经理们说：我缺乏资源，没有权力，这不是我的事，信息不够，无法做出正确的判断等等。当一家工厂分析竞争对手的情况时，大多数都是基于他们听到的信息来分析的，而且有太多的假设混合在模糊的观点中。人们总是希望在掌握了足够的信息后采取行动，以确保行动的效果。但事实上，多变的市场并没有完美的信息供你分析。改变中重要的是，只有把想法付诸行动，我们才能争取更多的机会，做出更快的调整。

（2）寻找宽容失败的人

一家公司利用OKR进行项目创新，鼓励人们挑战新业务、新管理，并给予足够的奖励，但很少有人主动提出挑战。深入研究发现，项目一开始就会得到充分的关注，但一旦效果不能达到如期的效果，组织内部就会有一种情绪。他们认为失败是一件可耻的事情，为了防止尴尬，我们从不主动回顾和讨论，导致项目只开始而没有结束。企业应建立一种容忍失败的文化，允许人们讨论失败，从中学习经验，比成功的经验学习更有利于组织发展。

（3）寻找快速适应不确定性的人

管理者应该有能力快速学习和适应不确定性的变化，这是这个时代赋予的责任。无论是完成极高目标的考验，还是应对竞争对手的无限对抗策略，满足用户不断变化的需求，中层主管都要有快速学习和反应的能力。因为习惯了不确定性，正是为了成功。从某种意义上说，职位越大，面临的不确定性就越大。

具有成长思维的管理者不会采取行动来证明自己的价值，而是从促进组织变得更有价值的角度来努力工作。他们的重点永远不是各自部门的利益，而是如何连接和对齐每个部门，然后实现目标。

找到他们并组成一个团队，将最大限度地实现真实可信的变革落地。

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