企业经营困难得不到突破是什么原因？

很多企业一直在盈亏平衡点挣扎，经营非常被动，尤其是一些中小型企业。事实上，造成这种原因的有四个因素。

1、不明白或不相信科学管理

不明白，是指经营者专注于自己的事业，不听窗外的事，不出去看，不读报纸，一直都是井底之蛙的状态。

不相信，是指经营者不相信丰田精益生产、IBM综合开发和综合供应链方法、稻盛和夫的阿米巴管理、知名企业和知名首席执行官的经验，觉得自己很好。

如果真的有能力，倒也可以，但是99.99%的小微企业日复一日地在困难中前进。

这就是认知的问题。

2、知道有科学的方法，却不知道如何实施

毕竟，这不是一个封闭的社会，交通便利，即使出国也不难。

各种管理培训活动满天飞，各种基准现场研究层出不穷。稍微活跃一点的运营商仍然可以通过各种渠道了解这些先进的管理模式。

如丰田精益生产培训、稻盛和夫的经营理念交流、海尔人单合一管理、IBM研发与供应链培训等。

参加过几次这样培训的经营者，一定也想在自己的公司实施。

但大多数时候只是想想，就是下不了决心，俗称思想派。

3、做起来之后落实却不到位

这类企业有两种形式：引智和招聘。

经营者想做，但由于缺乏理论知识和推广体系，将引进专业顾问作为突破的方向。

这也是大多数企业常见的技术。例如，华为聘请IBM顾问实施IPD、ISC，聘请美国合益实施人力资源管理。

但很多企业，聘请了顾问，却把整个工作都留给了顾问，自己没有结局，以为顾问就是上帝。

缺乏华为削足适履、裁掉30%管理变革阻碍者的决心和毅力，这也是企业变革失败的主要原因。

另一种是直接招聘专业名人担任高管。就像当时日航聘请稻盛担任CEO推广阿米巴一样，避免了破产的困境。

这种方法虽然好用，但千军易得一将难求。

即使找到了，如果企业领导不支持，不配合，也没用。

其他人邀请稻盛担任CEO。没有最高领导的决心加持，变化失败率为100%。

4、执行没有毅力

公司引进外部顾问或招聘名人担任高管，直接实施管理改革。即使上路成功，99%的顾问在现实中也是失败的，因为顾问退出，或者高管和企业最高管理人员更换。

公司的问题是，当顾问或名人高管在场时，他们没有组织人员学习和实施，所以项目结束后，他们仍然是一只实验老鼠。

中国公司属于典型的一朝天子一朝臣，尤其是国有企业，一件事不能持续三五年。

要实施管理变革，必须具备理论知识和行政力。

专业知识可以花钱买，正如任正非所说，知识，方法花钱买，不需要依靠自己的浪费，事故慢慢探索，这个成本很大。

但是，强大的行政力必须依靠公司本身，即拥有员工晋升和工资的高管，并认真使用。

对于IBM顾问的培训，许多员工躺在桌子上睡觉，迟到早退现象更多，任正非说：学习失业、不理解失业、不适应失业、不作为失业。

IPD、在ISC推广的五年里，共有100多名中高级干部被撤职，其中包括随后实施的IFCC干部、CRM、IT系统、人力资源系统等，30%的员工主动或被动离职。

如果你当时是华为的CEO，你能保证自己有任正非的气魄吗？

这种精神，是一个企业的行政力，也是一种保驾护航管理变革的能力。

公司实施新管理改革的失败，大多不在于专业知识，而在于缺乏行政力。

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