标准化作业和改善有着怎样的联系？

标准化作业意味着一个特定的操作有一个标准的实践或程序要遵循，并成为一个比较的基线。从事这项工作的人可以用它来区分正常和异常。有了这条基线，它为PDCA奠定了基础，使改善成为可能。

另一方面，通用化代表了一个特定的操作在所有地方都以同样的方式进行，这就是为什么关注“良好的实践”和寻找“最好的方式”。丰田称之为“Yokoten”。比如，安装工作需要在保险带上安装螺栓，或者在牙医办公室传递日程安排的变化——通用化是指每个工人都以完全相同的方式完成这些工作。

我们做标准作业的目的是前者：在此基础上建立控制基准线并进行改进。当然，在许多情况下，通用化也是可取的。然而，这里真正的收获是让每个人都遵循他们的标准作业，这样他们每次都以同样的方式工作。然后，有了这条基线，他们可以观察到过程的正确性，轻松识别异常现象，并随时改进。

作为一个领导者，如果你能在你所有的业务中得到这一点，你应该感到开心。然后，你也可能希望根据需要追求共同化。然而，我的筹码是，一旦你让每个工人都参与到自己标准作业的改善中来，你会发现你对不同的工人做类似的工作可能会有一点不同的不满，这将大大降低。

许多公司允许这种担忧成为借口，不允许员工放手，也不要求他们提出改善工作的建议。相反，这些经理选择了担心跟踪和沟通的“良好实践”。

如果你真的释放了员工的创造力，你很快就不会担心B厂的工人A可能比A厂的工人B效率低一点。

不要试图在没有提供结构化改进过程、没有明确界定、没有含糊的改进方法的情况下（kaizen）在这种情况下，强加标准作业。

除非你同时建立一个过程，让从事标准作业的人有办法就如何改进工作提出建议，否则你的标准作业就不会成功，或者通过率有限。改善的本质是从事这项工作的人对如何改进工作提出建议。也就是说，没有改善，就没有标准化作业，没有标准化作业就没有改善。

标准化作业是什么？改善是什么？

标准化作业和改善是硬币的两面——如果你尝试一个而不是另一个，你会遇到两个严重的问题中的一个。解释和讨论。

没有不断改善的标准化作业：

1.员工的积极性被抹杀，人的创造力被浪费；

2.问题反复出现，未被发现，未被处理，并与日俱增；

3.员工不采取主动，因此改进停止；

4.业务-像经济、企业、文化、物种一样——要么进步，要么衰退。

没有标准作业的改善：

1.锯齿效应的混乱变化、进步和退步；

2.问题反复出现，没有遵循PDCA，没有根本原因分析；

3.无法确定的进步，改善停止。

改善是科学方法的体现，需要一个比较的基线。标准作业方程中的技术、流程和社会、人员同等重要。如果你把它们分开，你就能发现问题。

点击文字查看《日本制造（丰田世界级管理+极致品质+改善“魂”）实景研修》即将启程