日本电装：丰田系零部件巨擘的励志之魂

电装公司是世界第三大、日本最大的汽车零部件供应商，企业主要据点位于以爱知县为核心的中京工业区。起初是丰田汽车的下属零部件供应商，后来成为丰田集团的子公司。主要生产汽车空调系统、点火装置、燃油喷射系统、发动机点火控制系统等。

2017年，日本电装在CES上发布了一套非常华丽的TouchlesHMI系统，不用手就能控制汽车。该系统将跟踪驾驶员的头部和视野进行判断和控制。

日本经济界有这样一种说法，如果把丰田比作太阳，电装就是太阳黑子。

“第二次世界大战”结束后，丰田汽车公司在战后重建中逐渐恢复活力，但随后遭受了通货膨胀的打击，“精益生产”的目标追求被劳动争议严重拖累。1949年底，丰田总裁喜一郎重组了该公司，将原来的零部件电装厂与集团分离，以减轻集团的负担。

新单独的电装厂是一家几乎“零起点”的公司。经过56年的打磨，被《财富》杂志(2005年)“圈”进入世界500强，排名第207位！是什么样精致励志的理念让他们在行业丛林中如此自豪？本文新易咨询带大家走进电装，走进这个零部件帝国，体验他们的成长历程。

一、“66年来依靠父体DNA闯荡”

1949年12月，从丰田分离出来的电装厂以1500万日元的资产评估，在爱知县修谷市重新注册了“日本株式会社电装”（中文翻译为“日本电装公司”），当时企业员工近1500人。根据协议，虽然电装公司脱离了丰田的襁褓，但仍是丰田汽车零部件的主要供应商，占公司股权的22.5%。

毫无疑问，电装公司的“雏鹰”阶段完全是因丰田成长起来的。他们的企业文化和丰田汽车公司是一样的：一是精益生产；二是自主研发制造。要达到这两个预期，就必须不断求知求新。上世纪60年代，日本知名企业的共同特点是学习型企业，电装公司也是如此。电装人认为，要学习顶尖技术，丰田和美国的福特、戴姆勒都很受欢迎，订单像雪花一样数不胜数，给电装带来了很大的启发。他们还需要寻找与行业“混合”。

二、走自己的发展路线

经过68年（截至2017年）的努力，电气装饰公司已发展成为世界汽车系统零部件的顶级供应商。电装在全球30多个国家和地区拥有180家子公司和14万名员工，电气装饰销售也非常抢眼，全球年总销售额达到392亿美元。自2005年进入500强以来，11年排名在300以内！

作为一家汽车零部件生产企业，除了行业至尊博世集团外，日本电装还处于“一览众山小”的行业地位。此外，博世的产品不仅限于汽车零部件，还生产家用电器。

电装也生产过家用电器。那是在他们的过渡时期-1952年。当时电装刚从丰田分离出来，丰田的生活很艰难，电装也很穷。他们很清楚，要想让公司复兴，首先要通过一些“赚快钱”的短期效益来填饱几千名工人的肚子，这样才能根据当时日本人的需求生产电装洗衣机。结果，收入非常可观。他们的产品一上市，就在日本同类产品销售榜上名列前茅，让人另眼相看。就在大家都以为电装要改行的时候，他们却自信地“杀”回老本行——汽车零部件。

事实上，当电装生产洗衣机时，也从未停止过回归老本行的战略。这个策略听起来有点神秘，就是“神不知，鬼不知不觉”派人东渡西行，向欧美国家的先进同行学习，学习高端制造技术。

电装的首选和丰田一样：随着福特为丰田提供技术支持的势头，电装派出了两位技术董事白井武明和铃木隆前往美国，寻求新的技术研究领域，取得重大进展。电装的美国之旅没有达到预期的效果，所以他们立即改变了西行路线。这一次，他们选择了欧洲工业的摇篮之一——德国，而历史悠久的罗伯特博世公司是他们的目标。

电子服装的发展过程实际上是丰田汽车发展的缩影。电子服装是一家学习型企业和一家扩张型公司。他们始终坚持“学习同行的先进技术，走自己的发展道路”的励志信念，利用博世学到的先进技术和管理经验，快速成长自己，也壮大了丰田。

三、低调出奇迹

在电装人看来，无论是公司还是个人，都必须把低调放在人与人之间的首位，这样既方便观察和思考，又有助于自我保护。基于此，所有参加社会活动或接受采访的电装高管都会尽量少说话。

虽然电装是世界第三大零部件制造商，但除了同一行业，在世界上的认知度仍然很低，即使对世界500强企业，在提到电装时，印象只知道他们的铱金火花塞很棒，更多的信息必须通过其他媒体渠道获得。这种情况与电装本身的低调风格无关。

电装的企业文化只有一句话：“共同创造财富，让世界变得更美好。”他们没有论坛，没有经验介绍，甚至派人去学习都是悄然进行的，业内人士看不到他们的企业计划写什么，我们只看到他们在做什么，但永远不知道他们在想什么，什么时候会突然爆发，创造什么奇迹。

从某种意义上说，零部件就像汽车百货公司。你必须能够生产下游客户想要的东西。电装就是这样一家公司。从发动机、水泵、ECU、散热器、火花塞，到空调控制、各种仪器、导航设备、电子锁，绝大多数市场需求都可以从电装中得到满足。电装甚至将零部件商品不贴商标，继续运输给下游客户的公司。他们认为商标应该是成品制造商的追求，零部件制造商的责任是为成品制造商制作嫁衣。为什么要和别人一起抓住商标呢？“我们是一家零部件公司，我们的下游客户对我们的认知，就是我们的商标。”

四、不同的电装

如今，许多人都在关注世界500强企业。到现场参观学习，都希望通过实地考察这些公司各自的发展历程和成功案例，梳理出一种适合自己公司的管理模式。这种进步的愿望和学习态度特别符合成长中的公司。电装没有固定的管理机制。用他们的话来说，他们每天都在学习。你能有什么经验供你效仿？但你必须清楚，没有管理机制并不意味着没有管理。像百货公司这样的零部件公司种类繁多，用具体的固定模式框住自己显然是不客观的。最好的办法是相对宽松的自由管理。

电装的66年发展从未脱离过自由和开放，但这种自由和开放并不混乱，而是有一种高度集中的凝聚力来凝聚和提高。所谓高度集中的聚合力大致由三个不同的原则组成：一是不拘一格地减少人才；二是独特的策略；三是创新。

1、不拘一格降人才

在电装人才招聘的启示下，你会看到这样一句话:“电装会为你提供广阔的发展空间，在这里你可以充分实现人生价值，创造属于自己的美好未来。”这不仅与电装的企业文化一脉相承，也是真正有才华的人的“自由”和“预支”。在电装看来，“人”是公司最珍贵的资产。只有为员工勾勒出既有弹性又有美好愿景的职业发展曲线，才能将每个人的精力聚集在一起，与企业一起成长。

当然，和其他大企业一样，每一位电装员工入职后都要接受新员工的入职培训，让每一位员工在心理和实践上都能尽快熟悉和融入企业环境。电装还对重点技术人才实行终身培训制度，针对各级设置不同级别的专业能力提升课程和综合能力发展课程。为了尽可能让技术人才兼顾管理水平，他们还可以根据人才的想法学习各种管理课程，包括基本管理能力、指导培养能力、绩效评价培训、领导力等。

2、独特的战略策略

正如我们前面看到的，1952年，当他们刚刚从丰田分离出来的电装“山穷水尽”时，他们试生产的洗衣机竟然救了他们。如果他们利用自己的势头改变主意，进入家电领域，在普通人看来，这是“终于遇到了正确的道路”。然而，电装并没有这样做。相反，他们派人去欧美国家的同行老板那里求经。在学习了先进的技术之后，他们“杀”了老本行。

在一些不断转型以满足市场需求的商人看来，电装这种独特的策略有点不合理。但在电装看来，虽然当时他们在家电领域取得了短暂的成功，但如果这种成功不能持续太久，甚至很快就会出局。毕竟，日本有三洋、夏普、东芝、索尼等家电王国。如果我们想与这些王国竞争，电装的成本将是不可估量的，电装也没有实力支付高成本。因此，他们选择坚持自己的行业，正是这种坚持造就了不同的电装。

当然，电装独特的战略布局不仅体现在这里，更体现在产品营销推广的战略整合上。在零部件同行中，很多企业的产品推广方式都是靠广告，每年都会从利润中提取相当数量的广告费用。电装认为零部件的主要营销对象是下游装修公司。如果你不能处理下游装修公司，花更多的广告费有什么用？

因此，电装的心力主要集中在与下游企业的沟通上。为了获得下游企业的认知，他们甚至不在自己的品牌上贴商标。只要下游企业发展的好，他们就会水涨船高。看看世界上很多零部件公司的利润率。除了博世和普力斯通(都生产家电)，只有最高的电装。为什么呢？他们的广告费几乎为零！

因此，人们有理由说，电装的地位在日本乃至世界上是不可或缺的。没有电装，就没有世界第一的汽车公司丰田；同样，如果没有电装，整个全球零部件体系也会不平衡。

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