阿米巴到了中国为什么会水土不服？

　　自从开展提质增效专项行动以来“阿米巴”这个名字在网络上的存在感越来越强。

阿米巴到底是什么？

　　阿米巴就是传说中的变形虫，它是人类目前已知的地球上最古老的生物之一。它身体柔软，任何一个部位都能向各个方向伸出伪足，形体千变万化，能够随着外界环境的变化而调整自身以适应变化：阿米巴既有着堪比变色龙的适应能力又有比“小强”还顽强的生存能力

阿米巴模式是什么？

　　我们研究的可不是变形虫，而是在1959年由日本商人稻盛和夫发明的一套以牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理为基础的公司管理模式——阿米巴模式。

　　阿米巴模式是日本著名企业家稻盛和夫，在管理京瓷公司时发明的一种经营管理模式，即结合员工意愿将一个正式组织按照工艺要求或工作集中度、工作性质分割成独立的微型团体——阿米巴。每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，真正实现“全员参与经营”，能够提高员工参与经营的积极性，增强员工动力和创造力。

　　阿米巴模式的含义就是，企业组织可以模仿变形虫的生存方式，随着外部环境变化而不断“变形”，企业各个单元的领导都是核心。每个单独的“阿米巴”组织可以自行制定自己的计划，独立核算，引入公平的竞争机制，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

　　近年来阿米巴经营模式受到我国企业的高度关注，稻盛和夫先生也被国人所持续追捧。在线化、数据化、智能化的趋势，使得阿米巴核算体系越来越容易，及时地计算每个阿米巴的“小时经济附加值”也越来越成为可能。这为企业实施阿米巴提供了肥沃的土壤。然而，我国不少企业在导入阿米巴经营后并没有获得预期的成功。经过日本公司实践验证、管理逻辑清晰的阿米巴经营，为何在中国显得水土不服呢？我们发现成功实施阿米巴经营模式，实际上有六大隐藏的秘诀。

一、企业的活动有两种：业务活动和管理活动，阿米巴主要针对业务活动，管理活动要尽量减少。

　　是否开展阿米巴须具备三个基础条件：

　　第一、必须能够独立核算，也就是要能够准确地掌握阿米巴的收支状况。

　　第二、独立完成业务的单位，每个阿米巴自身有钻研创造的空间，可以感受到类似独立事业的成就感。

　　第三、与公司的整体目标、方针能够保持一致。

　　很显然，企业的业务活动天然满足以上三个条件，因而在业务活动设计方面，阿米巴模式相对较易成功。但是企业的管理活动也就是职能管理则不太满足以上三个条件。例如：战略管理、企业文化管理、培训管理对企业经营发展起到不可估量的作用和意义，但难以用具体的投入产出详细测算和定价；采购管理活动中，尤其是对复杂的原材料、新材料和专业设备等的采购，采购部门很难独立完成，要借助技术部门和研发部门的支持才能完成；对于管理基础薄弱、潜规则盛行、尚未建立战略中心型组织的企业而言，其管理活动很难保证与公司整体战略目标、整体方针一致。

二、业绩好坏与个人收入不直接挂钩，而与长期晋升挂钩

　　京瓷公司虽然根据小时经济附加值来检查阿米巴业务开展情况，但不把员工工资与阿米巴的业绩好坏直接挂钩。如果把各个阿米巴的业绩好坏与员工收入直接挂钩，虽然在短期能够提高员工士气, 但会使得各阿米巴在公司内部相互争抢资源，过于关注自身小集体的利益，从而有无穷多的各方博弈和企业内耗。

　　京瓷公司对于不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的阿米巴及个人，会客观公正地评价其能力，最终在长期晋升、公开表彰（颁发“为公司作出卓越贡献”的荣誉）等反映出来。这样能让员工把关注的焦点从个人利益、内部博弈转移到“循环改善”上来，促使各阿米巴持续关注改进管理和提升运营，有利于构建员工与企业的“利益共同体、目标共同体、事业共同体、命运共同体”关系，淡化了因一时的成就而对单个阿米巴及个人的经济刺激，大大减少了内部博弈和交易成本，消除了阿米巴及个人间矛盾的源泉。

三、阿米巴的小时经济附加值作为分配阿米巴规模和业务范围划定、管理提升方向、设施和技术改进办法的基准

　　阿米巴是一种变形虫，只有一个细胞，可任意改变体型，其最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最具生命力和延续性的生物体。在阿米巴经营方式下，企业也可以随着外部环境变化而不断“变形”，从而调整到最佳状态。那阿米巴规模和业务范围划定、管理提升方向、设施和技术改进办法的基准是什么呢？

　　答案是“小时经济附加值”。公司和各个阿米巴的经营者都会将注意力放在提高“小时经济附加值”上。小时经济附加值是衡量人均效率、人均产值的指标，将时间作为基准，目的不仅是为了削减加班时间，而且是让现场的每一位员工都意识到时间的重要性，催生职场的紧张感和速度感，让全体员工在如何使用时间上动脑经、想办法，节约时间，尽量提高生产效率。值得注意的是，成本不包括员工的工资。因为如果包括员工的工资，就有可能为了片面追求小时经济附加值，而放弃一些优秀员工和高工资的员工，不利于搭建优秀的人才梯队。

四、生产类单位和直接交易的销售类单位的盈利模式，是销售部门拿分成性质的佣金而非剩余性质的价差

　　生产类单位和直接交易的销售类单位的盈利模式如果是销售部门拿剩余性质的价差，那么销售类单位就会从生产类单位买断产品，然后卖给客户。这就势必导致销售类单位要求低价买入，生产类单位也会要求高价卖出，二者就会产生对立，进而损害公司整体的利益。如果生产部门或者销售部门某一方更强势而得利，就会加剧双方的对立，使整个公司陷入混乱。稻盛和夫在京瓷实行阿米巴的时候，就碰到过这样的问题。京瓷把生产、销售等都当做阿米巴来核算，结果导致生产类阿米巴和销售类阿米巴之间出现矛盾，生产类阿米巴不关注市场客户，只关注与销售类阿米巴的内部交易，且抱怨销售的订单不及时(不提前通知)，不平衡(多的多少的少)，而销售类阿米巴抱怨生产类阿米巴供货不及时，生产价格高还不如外部采购等等。

　　需要说明的是，生产部门给销售部门的佣金，由各生产类阿米巴公平分担。即各道工序在进行公司内部买卖的时候，不仅产生收入，而且要对发出订单的下到工序支付公司内部佣金。因为作为最终工序的生产部门向销售部门支付的佣金，需要在各生产工序公平分担。

五、企业重大战略方向由稻盛和夫本人为主确定

　　京瓷公司的战略要经过由上至下层层分解和落实，由下至上层层汇总并沟通确认的过程。京瓷公司在设定三年期滚动战略的同时，还会制定精度更高的一年期战略计划，即“master plan”。公司以此为基础展开全年的经营活动。根据公司的战略方向和发展方针，各部门负责人须充分思考基于公司的“master plan”，自己负责的部门应该发挥什么样的作用？这一年的战略目标是什么？从而制定各部门的“master plan”。在此基础上，各部门长必须在心中描述自己的“战略目标”，并制定详细的落地执行举措。各阿米巴长根据部门的战略方针、战略目标、落地举措，制定自己的“master plan”方案。各阿米巴的 “master plan”必须从经营自己的阿米巴角度出发，预测下一年度的市场状况和制定产品计划，不仅要确定具体的销售额、产值和小时经济附加值等目标，还要描绘出包括设备、人员在内的方案，并用分月度的具体数字表示出来。因此，阿米巴的“master plan”不是做一份同比增长百分之几的形式主义的计划，而是必须依据具体的战略计划，经反复模拟测算而制定。

六、利他的个人和企业价值观

　　稻盛和夫先生认为，阿米巴经营的基础是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。阿米巴经营哲学回答了一个最基本的问题——“作为人，何为正确”。这让每位员工有一种意识——一定要做正确的事。同时还提出“经营者必须具备追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”、“动机至善，私心了无”、“敬天爱人”等理念，强调要把企业经营得有声有色，就需要提高自己的心性，把利他之心、为社会尽力作为基础，不是为了满足私欲，而是为了公司所有的人，为社会做事业。有了这样的思想升华，员工看到人和对待事的境界将大有不同。

　　努力以利他之心经营企业是超越行业和国界的真理。因此，阿米巴经营模式能使人性得到最完美的发展。阿米巴经营的目的，不是单纯的利润，不是单纯的小时经济附加值，还包括了提高心性、促进人性发展、提高人的道德水平、为包括员工在内的人和社会发展服务。也正是由于阿米巴模式能够促进人性的升华，进一步提高了该模式的魅力和吸引力。这也是其风靡国际的一个重要原因。