企业工厂如何实施精益生产？

在工厂实施精益生产和精益改善项目中，主要体现在具体的工程改善上，以跨部门团队的形式进行，一般由IE工程师、精益工程师或制造部门负责精益改善活动。主要改善对象是针对特定产品和生产模式的项目改进。工厂实施精益生产改善项目可以分为三个层次：

1、初级层次是基于工程改善的精益生产，主要目标是改进生产线。主导是IE和制造。

2、在中级层面，以VSM改善为主轴的精益生产的主要目标是基于对象产品的价值流改善，也包括工程改善。

3、经营和战略层面的精益改善，从战略和经营的整体角度实施的精益活动。此时，主要以公司的战略部署为基础。

实施精益生产改进的工厂一般可遵循以下步骤：

一、建立改善小组

人员的选择可以是制造、质量、技术、计划（生产管理）部门的责任。大多数时候，组织结构分工不那么明确的工厂只需要根据产品改进的需要选择几个“志同道合”的同事。或者，直接由主管和工程师领导。

二、现状分析

对于对象产品的现状分析，可以着眼于Layout、物流、工程浪费、WIP、从工程瓶颈、质量损失关键点、人机配合、线路平衡率等方面进行调查；先绘制工艺流程图和Layout，测量每个项目的ST，然后进行线路平衡分析。

现状分析的要求是：仔细深入观察生产线，观察每个项目的操作和动作，寻找浪费和改进点。很多时候，要求下属固定在生产线的某一点，不断观察生产线的某一段，每次半小时到一小时不等，然后详细描述观察到的问题点，确认每次观察是否有新的发现，从而提高观察和发现问题的能力。

一般来说，观察生产时要以动素为单位越详细越好。同一项目连续观察10个周期，根据动作类别找出浪费和改进点，然后写下来。这样，整个项目的问题就会得到非常详细的把握。

三、问题分析

在这一步中，我们可以根据每个公司的习惯，使用相对合适的分析方法来解释问题。

有些人说IE会做报告，做数据，事实上，分析数据只是用来证明问题，用它向领导报告，或者说服其他部门会更可信，本身不会带来任何好处，如果公司本身不需要解释数据，不需要提前报告和承认可以直接实施改进，这一步可以省略，在心里做分析。

在这一步中，我们需要详细考虑相应的问题方法，并提出合适的解决方案。所谓的“合适的解决方案”主要是指需要评估改进的效果、投资分析结果和解决方案本身的优缺点。

四、实施改进

根据现状分析中发现的问题点，从4M1E中找出可实施的“替代”方法，然后实施。这一步需要考虑工程变更带来的质量“隐患”，最好使用一些质量技术进行预评估。具体的改进方法因公司的实际情况而异，这里不再解释。

五、标准化

改善已经实施，效果也达到了预期的效果，但有一种情况，一旦改进团队退出项目，移交给相关责任单位，一切都恢复了原来的状态。在这种情况下，主要的存在是：

1、标准化做得不好。

2、人员交替太快。

3、缺乏培训。

因为项目有一定的周期，当项目周期结束时，所有相应的人员都会回去。因此，在改进和达到预期效果时，必须及时输出标准化文件（让当事人参与标准化的制定，特别是基层管理者）。根据人员交替的快速影响（电子行业），做好OJT工作。此时，我们可以考虑将生产线的基层管理者纳入改进团队，因为他们的流动性相对稳定。标准化也是改进的一个关键环节。每个公司都有自己公司的实际情况，对于效益和福利较好的公司，标准化的实施和维护相对较好。

六、持续改善

任何产品都有一个生命周期。一旦生命周期结束，原有的生产模式就不适合现有的生产模式，因此会有持续的改善。

随着机械设备等辅助设备的投入，原有的生产方式将发生变化。因此，一个项目的完成只意味着原来的目标已经完成，而不意味着永远的结束。因此，在后期的持续改善中，需要同时跟进。此时，一些数据可以作为参考数据（生产能力报表、产品质量报表、订单等）。IE中有一个工具我一直在使用，效果也很好，那就是Learningcurve（学习曲线）。因为它可以直观地反映生产数据的一些情况。