提升企业价值的三个战略要素

本文简要介绍了企业的价值。遵循“手段-目的”的方式：战略是手段，公司价值是目的，战略服务于企业价值。当前的管理实践是基于营销目的，一般有复杂和神秘的战略趋势。这种“手段-目的”的认知将战略回归自然，接近“领域”。

一、战略要围绕价值驱动因素进行

“企业价值可持续增长”是一种概念和思维模式，一般属于管理战略思想的范围，难以具体化为中基层管理实践。这就需要定义“企业价值增长”的衡量标准，如收入增长率（初创公司）、净利润增长率、EVA、ROIC、ROE等。然后拆解指标，如ROE杜邦分解，找到驱动价值增长的关键业务指标。关键业务指标应进一步拆解到各职能部门的业务行动，并纳入公司、部门和个人的绩效考核体系。

战略的核心仍然是抓住关键的竞争要素。如果公司的成功做对了什么？无非是他们在关键竞争要素上建立了优势，建立了堡垒，在关键点上做得比竞争对手好。任正非先生说:“战略竞争力不是在非战略机会点消耗的”，这也是“战略竞争力不是在非关键竞争要素消耗的”。什么是关键竞争要素？在运营方面，是行业成功的关键因素；在财务方面，是关键价值驱动指标。

二、3个重要的价值驱动因素

1、客户的盈利能力

客户是企业价值的来源。但并不是所有的客户都有利可图。有些客户会占用公司的资源，但不提供相应的收入。因此，公司应该关注客户的盈利能力。

（1）在公司内部和行业内，最有利可图的客户是什么？

（2）在盈利的客户群体中，哪些客户具有最大的利润增长潜力（客户自身的业务增长）？

（3）为了有效满足这些客户的需求，促进利润增长，应该提供哪些水平的资源和能力？与竞争对手相比，这种资源和能力交付是否具有市场竞争优势？

以上问题的出发点不是由头部编造的。波特在《竞争优势》一书中认为，公司的盈利能力受到其选择客户的买家议价能力的影响。选择目标客户群体是重要的战略变量之一。如果企业专注于服务某些客户，并且企业有相对较好的条件来满足这些用户的需求，那么企业就可以提高其竞争优势。

2、资产密度

公司的资产密度取决于其资产与销售的比率。资产密度越高，利润就越严重。简单地说，资本密度越大，资产周转率通常就越小，在其他条件下，投资回报率水平就越小。高资本密度通常意味着更多的就业、更广泛的管理半径和管理沟通效率的下降。资本市场普遍对资本密集型行业持谨慎态度，特别是资本密度大、技术变化快的行业。

这就要求公司合理设计业务范围。公司内部应完成哪些业务活动、产业链环节、产品和服务？哪些业务环节需要分包、购买或与合作伙伴一起提供？如何通过精益管理、运营改进、交易设计等方式降低资产密度？

3、企业护城河

高利润的业务和客户是该行业的“竞争场所”。公司需要有能力保护业务利润。没有环城河的公司是“开放的门户网站”。公司环城河类型（即战略控制点）多样：品牌、渠道控制、专利版权、成本优势、客户关系等。公司建立环城河是为了留住客户，保持利润，避免侵蚀对手。

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