企业HRBP落地难？做好五点保障

1、领导真的很重视组织发展

许多企业设立HRBP或HRBP团队都是做做样子。为什么这么说？

首先，学其形而不学其神。以HRBP的名义，但不是HRBP应该做的。

第二，领导并没有真正把对人力资源的重视提到一个很高的位置。

有时笔者去企业调研，问老板，在现有业务快速发展的前提下，可以每月停两天，回顾目标的完成：如果提前完成，原因是什么，什么经验可以沉淀到组织中；如果与目标有差距，那么过程中有什么方法是错误的，如何完成差距；看看组织的变化：心态、技能、方法、策略、团队能力、部门之间的管理语言是否相同。

很多老板愿意给钱，给团建费用，却不愿意花两天时间给组织这样一个喘息的机会。

但笔者认为最重要的资源实际上是时间。老板是否愿意给高级管理团队两天，高级管理团队是否愿意给以下经理一天，这一点尤为重要。如果你甚至不愿意给这个时间，无论你想在企业中实施什么样的组织体系都不是特别容易。

因此，HRBP系统实施的第一个重要保障就是老板确实重视组织的发展。

2、老板有自己的HRBP

第二个保证是老板可以选择一个能和他搭档的二把手，也是HRBP的总体负责人。这是第一个因素。如果这一点不令人满意，依靠中间层是不可行的。

3、HRBP选择上选择

第三个保证是选人。

在选拔时，很多企业选择的不是企业中的一流人才，而是业绩不是很好但人际关系相当好的老员工。但事实上，HRBP工作对能力要求很高，需要做的事情很多很重要，比如协助合作伙伴成长、人才梯队培养、绩效考核等。

因此，HRBP的选择是企业人才的最佳选择，而不是退而求其次。

4、HRBP责任权明确

第四个问题是人力资源管理局的权利和责任。我鼓励企业在人力资源管理系统实施之初，特别是在早期阶段，给予人力资源管理局的否决权。当然，可能的缺点是人力资源管理局和商业领导者之间的冲突。

另外，既然选择了企业人才作为HRBP的最佳选择，就要在收入上给予一定的保障。收入是业务端0.6-0.7，是比较合适的标准值。

但在晋升方向上，HRBP可以承担部分业务，就像彭蕾成为阿里二把手后负责支付宝一样。

当HRBP做了一段时间的工作之后，然后回去做人力资源工作时，会有业务和组织的角度，感觉会完全不同。

5、HRBP考评记住不能与业绩挂钩

第五个保证是HRBP考核不能直接与业绩挂钩。HRBP工作肯定有助于业绩，但很多工作成果不能在短时间内显现出来。一旦HRBP考核与业绩直接挂钩，HRBP就很容易做一些急功近利的事情，短期内看似有效，实则对团队造成伤害。