管理究竟要解决什么问题？

1、处理团队、资源目标、匹配问题

德鲁克曾经说过：管理本身不是目的，而是为企业创造绩效的器官。这个“器官”的有效运行离不开足够的营养物质。这些营养物质有两种来源：人和资源。说白了，管理就是处理好管理者、被管理者和资源之间的协调关系，从而实现目标和绩效

很多人认为管理只需要关注目标、报告和进展。事实上，这是一种虚拟和架空的管理。真正脚踏实地的管理是关注团队和资源。资源是实现目标的条件，团队是利用资源的驱动力。实现团队、资源和目标的有效匹配，是管理真正需要解决的根本问题，也是管理在实践中的真正意义。

2、让每个人的工作都有意义

陌生人问好，第一个问题往往不是问对方姓什么，而是问别人做什么。即使熟人见面，人们也会谈论你最近做了什么，而不是生活顺利。显然，人们的工作属性和背后所代表的社会意义已经成为压倒一切的最显著的标签。

虽然社交场景如此，但作为一名管理者，我们仍然必须充分关注每个员工作为工作场所的“人”的基本意义。对于不同的人来说，工作通常有以下三种不同的含义：

首先，把工作只当作工作。有这种倾向的人认为工作是实现某种简单目标的一种方式或工具。他们从工作中得到相应的报酬和福利，以支持他们的家庭生活或工作以外的兴趣爱好。对他们来说，工作是生计和生活的支持。

第二，把工作当作事业。这类人通常更注重工作带来的威望、成就感或成功的喜悦。对他们来说，他们更喜欢晋升或肯定，而不是薪水和福利。

第三，把工作当作使命。这类人一般更渴望从工作中实现人生价值，而不是斤斤计较工资和职位水平。

对工作价值的每一种理解都有其合理性，值得尊重。管理者需要做的是发现不同员工的不同意义，然后有针对性，准确鼓励和帮助他们实现自己的愿望和愿景，而不是一刀切地使用“威胁和诱惑”来对待所有团队成员。

3、激发员工的工作意愿

如果员工缺乏内部工作意愿会发生什么？工作没有责任感，效率不高，整个管理体系充满缺陷，影响业务效率。这样的场景并不难想象。可以说，员工内部的工作激情和意愿是企业是否具有活力和稳定性的重要前提。

因此，无论是通过企业文化的塑造，还是管理制度的约束，还是激励制度的刺激，充分调动员工的内部驱动或自我驱动机制，都必须是管理者无法避免的关键问题。有一群无爱、消极颓废的员工，怎么能说这是“管理”应该有的样子呢？

4、让员工得到发展

让员工努力工作，完成绩效，实现个人发展，也是一个合格的管理者应该履行的责任。根据人们的情况，建立包括各级员工在内的发展渠道和路径，让员工感到领导和企业的希望。

任正非曾在华为内部指出，对于华为的基层员工，要帮助他们建立获得奖金、股票和晋升的途径；对于中层人员，要让他们感受到在华为工作的稳定性和保障性；对于高管，应采用“轮值CEO制”、“明日之星”、以“首席专家”等荣誉为诱因，增强使命感和工作动力，让他们看到自己还有更广阔的发展空间。