年底绩效考核中常见的7种管理者偏见

绩效考核追求评价结果的公平性和合理性。然而，在实际考核过程中，管理者很容易影响下属的考核结果，因为他们有自己的主观偏见，没有自我意识。

一般来说，以下八种管理者的偏见比较常见：

1、首因效应

考核人员过于关注员工在考核周期早期的表现，而忽略了后期的表现。例如，一名员工在年初几个月表现良好，但后来表现平平，但考核人员仍对整个绩效周期给予高度评价。

2、近因效应

与第一种偏见类似，评估师过于关注员工在最近（考核周期末）的表现，而忽略了早期的表现。

由于绩效考核通常在年底进行，那些在第四季度表现良好的员工通常更有可能获得全年的高绩效考核结果。

无论是首因效应还是近因效应，有效的解决方案都是帮助评估师将注意力放在整个考核周期上，关注员工整个周期的绩效表现，然后给出客观的考核。

3、包容成见

考核者规模过松，重点给予全体员工高于实际表现的分数。

这种情况在中国企业文化中很常见：为了在团队中营造一种和谐的氛围，管理者不愿意区分团队表现不佳的成员，给所有团队成员更高的成绩。当然，这个结果对那些钓鱼的人来说很方便，最大的伤害是团队中的高绩效人员。

有效的解决方案是组织需要建立明确的绩效标准，并提前对考核者进行统一的培训，以确保评分的准确性和一致性。

4、光环效应

员工在某一方面的表现影响考核者对其他方面的评价。

最常见的现象是，由于员工在一些与绩效标准不直接相关的方面表现良好，管理者在员工的整体绩效评价中也得到了高分。例如，员工情商很高，沟通能力很强，经理在年底给员工高分。

同样，有效防止光环效应的方法是要求管理者围绕事先制定的明确绩效标准，对员工进行全面评价。

5、中间倾向偏见

考核者注重避免使用极端分数，而是选择中间范围分数。

在一些“诚实的人”类型的管理者中，这种情况更容易发生：给每个人一个中等的考核，以防止两级分化，没有人冒犯，即使一些员工的表现明显更好或更糟。

类似于宽容的偏见，后果是让团队中的平庸者受益，伤害真正为团队付出代价的成员，最终导致团队优秀人才的流失。

6、类似效应

考核人员对与自己有相似背景的员工给予更高的评价。

大多数时候，管理者不由自主地喜欢那些背景与自己相似的团队成员，包括但不限于籍贯、性别、学校、专业、个性、爱好、过去雇主等。之后，他们在给员工做绩效考核时有很强的替代感，很容易给这些人更高的评价。

管理者在做绩效评估时往往没有意识到自己的偏见，所以需要提前对管理者进行培训，提醒他们克服偏见。

7、对比效应

考核人员根据员工之间的相对表现而不是固定标准进行评估。

例如，两名员工的绩效表现低于企业正常要求的标准，但仅仅因为一名员工的表现比另一名员工好，就给了前一名员工高绩效评级。

处理这种偏见的有效方法是用明确的绩效标准进行绝对评价，然后考虑员工之间的相对评价。