企业推行精益生产为什么会失败？

只要变革，学习和应用就会非常困难。因为它改变了一个组织和员工多年的习惯，谁不想呆在习惯的舒适区呢。

否则就不会有华为向IBM学IPD、ISC切足适履，刮骨去毒这样的策略了。

新易咨询至今成立13年来，服务了很多企业，发现很多企业在实施精益改革的时候都去优秀企业参观学习，但就是学不会。

看了别人的一些工装夹具，完全搬回去了；看了别人的几块看板，也拍了照片，回去之后也照做了；看了别人的一些流程和表格，很快就准备好了；看到别人有机器人、助力臂、MES系统、物料列车...回去后马上申请立项，全部买回来。然而，精益生产的单一流量无法流动。

经过长时间的精益生产活动，逐渐变得式微起来。

现场的脏乱也反潮了；每月改进建议制度的提案越来越少，不得不分配任务；原定的每月推广评审会和颁奖会也从一个月变成了一季度，甚至直接跳到了年度评审。这项工作在企业中从原来的轰轰烈烈、高度重视，变成了可有可无。

这是因为，学习变革的人，实施变革的人，没有掌握管理变革实施所需的逻辑过程：从外观（可见事物）背后的逻辑机制，然后将工作实施结果纳入全员绩效评价体系，通过绩效过程牵引、固化，加上领导每天宣传，长期形成习惯，形成文化。

新文化、新习惯很难建立，但一旦建立，就很难打破。这既是习惯的好处，也是习惯的坏处。

就精益生产而言，看板是一棵好树，但真的很难移动。比如质量红黑榜，你有逻辑严谨的评价标准吗？你能公平合理地评价吗？遇到熟人朋友还能坚持正直吗？你看，虽然是看板，但实施过程中透露的都是企业文化。

比如单件流，别人可以流，到了你的企业就不能流。为什么？单件流需要计划单位的配合，不能随意变换；单件流需要设备单位的配合，生产设备不能意外停机；单件流需要供应链部门的配合，材料不能时有时无，时好时坏；单件流需要技术和IE单位的配合，快速换模和工具是必不可少的；单件流需要研发部门的配合，没有按流程分解的BOM，如何调整到流程、岗位等。

单件不能流动，似乎是生产部门，事实上，是整个企业各部门的大联合、大联动，反映了公司的配合文化、合作文化和支持一线的文化。

这个就涉及到文化上了。

学习一件新事物，特别是一个过程，一个管理，一个系统，事物本身的专业性不是问题，不是哥德巴赫的猜测，是一些字面上可以理解的东西。

只有一件困难的事情，那就是文化。

所有未能实施管理变革的企业，都输在了企业文化上。