每个企业都在谈论绩效考核，但真正实施的却寥寥无几。

什么样的绩效设置才是真正有用的，可以为公司服务？绩效设计不好会出现哪些问题？

部门墙严重：部门之间有很多推卸责任，业务部门也抱怨说，当他们需要部门之间的合作时，他们不能打电话给其他部门，因为他们经常忙于自己部门的绩效指标和工作。

工作分配难以平衡：项目经理挑肥拣瘦，不愿意接难度大的项目，大的项目要靠他自己强行安排。

扩大内部恶意抢单：开发人员发现，在定期业务会议上报告储备商机后，下次与客户联系，发现公司其他团队直接与客户联系，客户对公司的品牌和内部管理非常怀疑。

管理人员不培养后备：管理者都是从各部门的优秀骨干中提拔出来的，他们不愿意贡献自己的资源，更不用说分享经验和培养储备了。

如何从根本上解决这些问题？

从公司利益的角度来看，企业的最终目标是集体利益，所有的分工都是使组织和个人能够更有效地实现公司的利益。当集体意识与个人意识发生冲突时，个人利益需要建立在不损害公司核心利益的基础上，这也是企业发展的前提和基石。

具体的解决方案是引入团队绩效，避免专注于个人绩效和奖金的能量分散和内部消耗。所有激励措施的出发点都是实现团队的整体目标。

一、走向团队绩效

团队绩效是公司全体员工以实现公司目标、团队目标为首要任务，公司对员工的激励应以实现公司目标和团队目标为首要依据，帮助公司塑造组织能力，不断扩大利润。

在不确定的时代，目标的灵活性成为常态，内在动机成为驱动员工的根本动力，绩效结果的衡量应该更加多样化。当人们讨厌绩效考核时，问题不在于绩效本身，而在于过度的绩效。

团队绩效是大势所趋，那么如何实现团队绩效呢？

企业可以通过建立私人团队，强调团队共同目标、战略指标和工作计划分解、绩效沟通指导、人才库存、激励分配、团队导向文化塑造等，形成强大的组织凝聚力和活力，确保组织能力的持续提高。

二、通过选人打造先公后私的团队

绩效水平是在选择人时就已经决定了。选择人才就像选择种子，种子的质量直接决定产出。为了最大限度地提高绩效成果，我们需要从一开始就选择具有先公后私素质的人才。

先公后私的人有团队精神、全局意识和长远眼光，能够积极自发地促进团队目标的实现。他们可以深入思考如何围绕公司的目标开展工作。

三、达成战略共识，确保力出一孔

团队绩效本质上是通过激发团队的力量来实现整体目标。因此，企业家需要大胆地表达自己的愿景，并在实现这一愿景的战略路径上与中高层达成共识。

企业应通过战略目标分解，形成部门目标责任书和详细的个人工作计划，使全体员工达成共识，各部门和员工承担战略目标，承担责任。全体员工的战略共识可以加强“为客户创造价值”的意识，加强“团队合作”的意识。

让更多的管理者和员工参与战略制定和目标分解的过程，塑造员工根据组织目标开展工作和评价贡献的能力，不断提高组织能力，保持组织能力与战略的一致性。

四、通过沟通赋能团队

绩效管理的重构方向之一是从“绩效奖金”模式向“赋能改进”模式转变。

这种转变要求管理者花更多的时间授权团队，激活个人和组织的内在动力——通过“发展面试”授权员工，帮助员工提高能力，实现组织的长期发展。

通过沟通赋予团队权力，不仅可以继续传达组织战略目标的要求，还可以减少组织中可能存在的信息不对称和缺乏信任，激发组织成员的内在动机，增强团队的凝聚力和战斗力。

五、用人才盘点消除铁饭碗

实施团队绩效的一个主要问题是担心员工会吃“大锅饭”。

在传统的绩效管理模式中，我们之所以特别重视绩效考核，是希望通过最大限度的量化考核，准确衡量每个人的绩效，避免“大锅饭”现象。

在团队绩效模式中，不是不考核，而是通过质量和绩效的人才库存来取代单一维度的绩效评价，使员工的评价更加准确和合理。

通过人才库存，让优秀员工脱颖而出，得到更快的晋升，那些不能达到就业标准的员工将被调整或淘汰。

打破铁饭碗是避免大锅饭的最佳方式，激励优秀人才比奖金更有效。

六、激励双赢，利出一孔

传统的绩效奖金挂钩方式不利于组织整体目标的实现，甚至因为个人利益的过度强化而与整体目标背道而驰。

绩效管理能够实现激励共赢，前提是“利出一孔”。中国古代人的智慧之所以出名，因为华为反复提到人才激励而被熟知。

但在团队绩效中，有更广泛的含义——以实现团队的整体目标作为激励的首要依据。团队绩效的核心要求是基于团队目标的实现。