中小企业在不同阶段，该如何搭建人才体系？

如今，几乎每个中小企业在就业问题上都会遇到“先有鸡还是先有蛋”的困境：先有人才，再有发展；还是先有发展，再招人才？

在企业初期，没有大企业的声誉，就无法提供有竞争力的工资，这就无法吸引人才。另一方面，如果人才不到位，企业的发展可能会受到进一步的制约。

中小企业就业，必须避免陷入“全面改进陷阱”。一些中小企业的利润刚刚好转，立即开始按照大公司的配置和就业标准，开始全面引进人才，提高人才水平。

众所周知，这种激进的做法一方面会导致新老员工工作方式的巨大冲突，另一方面也会导致企业就业成本的激增。

要突破“先有鸡还是先有蛋”的困境，关键在于控制就业节奏，用关键人才换发展空间，用发展空间换下一阶段内部关键人才的成长。

那么，具体来说，中小企业在人才体系建设的不同阶段有哪些具有代表性的任务呢？

1、生存期

一般来说，处于“生存期”的企业规模超过10人，商业模式尚未完全运行，创始人仍在拉第一笔天使投资。此时，企业的关键词是“一切都是为了生存”。

在选人方面，只能用好身边的3F（Family，亲戚；Friend，朋友；Fool，愚者)，因为只有他们愿意和你一起工作。

在就业方式上，也相对简单粗暴，谁能力强，给他更多的机会。在留住人员方面，没有策略，更需要通过大量的试错，不断淘汰替换，找到合适的候选人。

在人才培养方面，我们注重学习能力和沟通技巧的基本通用能力——因为此时业务还没有形成，根本没有所谓的专业技能。同时，由于团队数量少，管理能力的提高就更不用说了。

2、窗口期

在“窗口期”的第二阶段，企业数量已达到150人以内。为什么150人是一个重要的分水岭？

现阶段，企业开始出现初步的“高管、中层、基层”分层管理，创始人无法直接指挥全体员工。企业开始为A做准备、B轮融资，一旦踏上正确的风口，很快就会达到更高的水平。

但是，如果没有关键的业务突破，企业很容易长时间被锁定在这个规模内，所以我们称这个阶段为“窗口期”。

窗口期的关键词是“所有人都是士兵”。企业不应该有太多的“物流部门”来放置与业务不直接相关的职位。在这个阶段，企业“选择合适的人来取得突破”是重点，特别是上述“A类特种部队人才”，可以帮助企业迅速突破绩效瓶颈，突破发展的天花板。

企业要知道自己招聘的人应该做什么，需要创造什么价值，并通过面试清单固化。

在“就业”和“教育”方面，可以开始业务专业人才库存，识别适当的“B类近卫军人才”进行培训，随时准备扩大和巩固“A类特种部队人才”的成果。

在留住人员方面，往往不需要所谓的“绝对公平”的分配机制，更适合简单的人“得到”更多。谁给企业带来了更多的业务，他们就会得到更多的收入。

3、扩张期

第三阶段是“扩张期”。此时，团队人数已超过“邓巴数”150人，管理结构逐渐清晰，部门开始形成。现阶段的人才关键词是“统一”。

一方面，企业应逐步将战略划分为关键任务和核心指标，最终与员工的选择、使用、保留和教育标准“统一”——招聘什么样的人，培训什么样的能力。

另一方面，选择、使用、保留、育儿标准本身也要统一。

许多企业经常从不同的企业招聘经理、培训专员、薪酬主管等，缺乏一套系统的组织能力。如果这些识别和就业标准不统一，很容易导致人才识别失败。

在这个阶段的人才选择中，由于企业规模的扩大，创始人基本上不太可能面试每个员工。企业应开始构建人才肖像（即构建人才能力模型）、制定面试官制度等等。

适当引进来自大企业的候选人可以帮助企业提升管理水平，但不要太“迷信”那些只会在纸上说话、眼光低落、简历特别明亮的候选人。

4、复制期

第四阶段是“复制期”。此时，企业人数已超过450人，即三个“邓巴数”。此时，企业可能已经在进行D、E轮融资，甚至准备上市。业务不仅完全运行，企业产生利润，甚至开始大规模复制。

在“选人”问题上，可以大量引进职业经理人。在“就业”方面，“人力资源三支柱”逐渐开始使用，以更好地服务于复杂的业务。

中小企业要想“弯道超车”，就阶段性原则上要充分考虑生存期、窗口期、扩张期、复制期的不同就业特点，采取不同的选择、使用、保留和育儿策略；同时，要利用精兵原则，建设具有战斗力的队伍，开展人才工程建设。