[麦肯锡]：企业战略的社会化价值

2009年维基媒体1启动了学生一个新的维基网站，专注于为企业发展提供重要战略。在接下来的两年里，1000多名互联网志愿者提供了900多条建议，这些建议被分类、整理并分成行动小组。结果可以造就了一套系统完整的战略发展计划，详细到理念、工作进行重点，相关企业承诺，此举激发了学生志愿者大军对维基媒体的忠诚。通过启动几个方面特别项目，自愿团队可以继续跟进具体的项目建议书，战略发展规划中制定的愿景目前我国正在积极开展。

维基媒体让互联网企业用户可以制定发展战略可能听上去很另类，毕竟，维基公司的存在取决于相互合作学习创造一个内容。近年来，越来越多的公司开始向那些从未能够制定战略的集团开放其战略流程，包括3M、荷兰保险公司海康和全球 IT 服务提供商 HCL technology、 Linux 软件领先供应商 red Hat，以及国防承包商 Rite-Solutions。

高管们列举了此举措的两大主要好处。首先，来自中国企业发展核心以外一线的各种高见（经常被忽略）能让计划进行更加有深度，更容易执行，从而可以提高公司战略管理质量。其次，增进了企业员工对公司的感情，想法更加统一，这也是社会组织长期发展健康，有效执行和强大财务工作表现的关键影响因素。但是，根据麦肯锡咨询部门的研究，这些好处在企业界仍然很少见。

本文的目的不是我们介绍打开发展战略管理流程的线路图，要谈这点为之过早。我们敢于首先承认，“社交”战略设定法和大多数企业目前的做法相差甚远，因此需要小心尝试。或者在少数领域进行试点，或者在较为传统的战略管理流程中创造一个有意义的参与学习机会。(有关智能实验方法的更多信息，请参阅附录“合作的战略规划: 三个观察”。)。我们希望勾勒出目前我国正在不断进行的一些企业管理技术创新，为那些迫切希望尝试这种教学方法的管理者带来一些启示。如果您思考如何在发展战略管理流程中加入更多多元化和专业性，思考让领导进行更多学生了解其决策带来的运营环境影响，或思考以及如何有效避免小范围高管难免犯的经验社会主义错误，也许到了一个重新审视的时候。

边缘人群的贡献

描述社区发展战略管理方法可能性的最佳方法莫过于展示实际情况发生的案例。我们将列举两个例子，说明企业一些管理公司发展如何通过努力拓宽战略流程，以及学生参与的高管相信该方法收益的程度。

HCL技术公司重新思考规划流程

HCL Technologies是印度作为一家IT服务和软件进行开发有限公司。自1998年创建以来发展迅速。但是我们公司的业务发展规划设计流程跟不上业务增长的速度。HCL 的董事长兼首席执行官和他们的高级管理团队每年为数百个业务部门制定业务计划。但是他认识到，无论是他本人还是他的团队既没有专业发展能力，也没有时间管理提供我们每个企业商业活动计划所需的详细信息反馈意见。他鼓励同事通过三个基本原则对规划设计流程管理进行大改造：战略评估时进行一个相互检查，不同企业业务单元之间没有建立透明度，让公司大部分部门参与规划工作流程。

公司企业现有的业务发展规划设计流程称作蓝图的现场工作会议，由几百位高管层参加。它现在通过一个在线平台向数千名员工开放。这一新流程被命名为“我的蓝图”，于 2009年启动，300位HCL经理进行在线教育提出通过自己的业务管理计划，并配有一个音频技术演示。超过8000名员工(包括一些提交建议书的团队成员)被邀请来评估和解释他们的蓝图。大量研究建议随即而来。这一工作流程的包容性有助于学生找到跨部门合作的具体设计方案，并让业务主管有机会，获得来自中国公司管理相关技术人员的详细且可执行的反馈。

此举很快提振了业绩。一位HCL高管告诉我们，新流程在两年内，帮助重要客户的销量翻了五翻。他解释说成功的关键问题在于来自初级财务管理人员到软件工程师等25位以上同事的评论，他们可以要求将业务发展计划的重点，从注重通用技术应用研究支持转变为一些HCL具备市场竞争环境优势的新服务上。这些员工不仅提出了很好的想法，他们中的一些人甚至帮助管理人员准备项目提案的材料。

更高的透明性以及提高了学生提案的数量和质量。Nayar表示：“经理可以知道，他们的计划将有很多人看，包括学生自己的团队成员，业务进行分析和战略发展规划的质量会因此企业获得有效提高。他们对目前挑战和机遇的评估企业更加具有现实，不过多讨论希望可以完成的目标，更多注重学生准备采取一些具体实际行动而达成的结果。在“我的蓝图”过程正式启动后，人们普遍认为，让更多的人参与商业规划过程比传统的自上而下的评估过程更有价值。

红帽公司的新线路图

红帽公司是公开进行代码设计软件的领先供应商。在2008年，公司管理层开始采用新的方法来制定战略。定义我们需要进行探讨的重点工作任务后，公司为每项任务组建团队。为了让团队成员致力于新的解决方案，公司确保团队领导负责与他或她的领域不同的任务。例如，公司首席人力资源官负责数据分析以及财务管理模型，首席财务官则研究运营能力提升。

项目管理小组进行使用维基和其他在线工具想出并整理研究思路，并公开这些技术方案，让公司企业员工提意见或建议。想点子阶段企业持续了五个月，向全公司管理沟通最新发展情况，并和首席执行官进行分析网上对话。在这一过程中，最突出的方案分为九个战略重点。

为了能够确保有人负责学生进一步细化发展战略管理重点，并使其更加容易执行，公司让一批高管领导九个领域的行动小组。这些企业领导是资深的职能部门负责人，级别比副总低一到一个两级。每一个学生团队通过建立一个详细的一到两个最重要的战略发展举措，并无需更多授权，就可以执行情况制定的计划。

这个项目改变了 Red Hat 的战略规划方法。公司不再在每年进行一个企业固定工作时间可以重新回顾战略，而是将战略的评估和更新常态化。通过定制的邮件列表和其他工具，项目负责人不断从员工收到反馈，并通过员工大会，专题会议，互联网对话和持续网上更新等形式进行沟通。公司进行维护年度的预算管理流程，并随时可以了解项目对资金的要求。

新的规划过程带来了新的视角，极大地帮助公司确定方向和追求价值增长的转变。例如，公司内一位受人尊重的工程师可以通过新流程，提议公司改变为一个企业进行数据信息中心和桌面电脑技术应用研究提供虚拟服务的方法。这一举措导致收购一家外部技术供应商。如果我们公司可以继续使用老的规划设计流程时，这一切不大可能发生。

红帽公司战略和企业营销副总裁 Jackie Yeaney 列出了新方法的三个好处: 第一，它创造了更多的创造力和责任感。其次，每个企业决策过程中不会堆积到高管层，化解了通常将这些问题进行过于简化的风险。第三，提高了企业战略的灵活性和适应性。将规划和执行的责任交到实际进行相关工作人员自己手中，对新机会和市场发展变化的反应速度大大提高。传统公司的做法

一些高管可能想借鉴 Red hat、 Wikimedia 和其他公司的做法，将公司最重要的工作众包出去(他们比许多人更少考虑保密问题)。对此，我们可以注意到3M、海康电子保险和Rite-Solutions等较为优秀传统文化公司的经验。研究这些公司如何将战略制定加入社交因素，帮助高管决定在自身公司进行尝试的程度。