企业文化过程中容易出现的误区，你中了几个？

很多企业在打造企业文化的过程中，都会陷入一些的误区，这里有四个误区，各家企业可以对号入座，看看自己中了没有。

1、误区一
        文化打造可以一蹴而就

企业文化建设是一项长期复杂的系统工程，既无法一蹴而就，也不会一劳永逸。只有经过多次高情感强度的共同经历，企业文化才能够融入员工的血液里，落实在员工的行动上，否则企业文化就会成为一个漂亮的摆设。

文化建设除了自上而下的过程外，还需要自下而上的过程，全员参与对于文化建设来说可以达到事半功倍的效果，因为最终文化建设的目的就是得到员工的认可。

这个认可和落地的过程可以分为七个层级：认知—认同—承诺—尝试行为—行为财富化—行为循环化—知行合一，这是一个螺旋式循环上升的过程，伴随企业的发展而不断发展变化。

所以我们不要高估文化在短期内的作用，也不要低估文化在长期的作用和价值。

2、误区二

文化打造是HR的事情

HR群体作为文化的诠释者、贯彻者和布道者，文化打造是他们责无旁贷的重要工作。但这个群体在每家企业的权限差异度极大，承载的文化工作的重要性也有差异。

而管理者这个群体是无论如何要对文化工作最终负责的，不仅要在企业中传递这样的理念，也要提出相应的考核或是标准。因为文化不是口号，不是做表面文章，而是要落地到具体的业务行为中。

而且相比HR群体，管理者面对的业务场景自然是更多的。

比如，你们公司有一条价值观是客户第一，而如果员工对客户口出不逊，上级管理者没有及时制止和教育，那么员工就会觉得价值观并不重要，文化没有任何力量可言。

所以，文化打造不仅是HR的事情，更是管理者的重要职责。

3、误区三
        文化就是使命愿景价值观

很多企业做文化，只是就是围绕使命，愿景，价值观来做，这其实是远远不够的。

使命是企业存在的理由，用标准语句来呈现，就是“我们用什么为谁创造什么样的价值”，比如说华为的使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。而愿景通常是要表达我们想成为一家什么样的企业，比如说小米的愿景是“和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。而我们一般讲的价值观是什么呢，往往是核心价值观的一些关键词，比如说阿里的六脉神剑：客户第一，团队合作，拥抱变化，激情，敬业，诚信。当然，这些都只是企业文化的一部分。那么，企业文化到底包含哪些呢？在沙因老先生提出的文化的三个层次基础上，我做了些改动。

文化由四个层次构成：

第一层是创始人或创始团队所带来的基本假设。

比如他们对于人性的看法，对商业本质的看法等等，往往是比较深层次的。虽然在很多企业中并没有显化出来，但其实也在发挥作用；

第二层是已显化出来的信奉的理念，通常指的就是使命、愿景、价值观、行为规范等等；

第三层是制度层。一些对假设的相信需要有力量，就需要用制度来进行保障，其中就包括对员工的招聘、辞退、晋升、奖励、惩罚等制度的设计；

第四层是人工饰物层，包括文化道具、装饰物、典礼仪式、氛围等等。

这四个层次都是需要进行设计和打造的。

4、误区四
        老板的初心就是企业使命

维翰·F.肯尼迪访问美国宇航局太空中心时，看到一个拿着扫帚的看门人，于是他走过去问这个人在干什么，看门人回答说：总统先生，我正在帮助把一个人送往月球。往往我们会认为这个看门人很有使命感。什么是使命？使命就是我们意识到我们是比自己更大的东西的部分，是心系他人的目标。

如果这个看门人因此得到了鼓舞，让这种使命感成为他的初心，找了和他一样的扫地看门人一起成立一家公司，业务是扫地和看门，把公司的使命定为“把人们送往月球”，大家肯定会觉得荒唐可笑。

在这里也提醒大家，不要过度相信成功企业家分享的创业初心，因为往往都会经过一些包装和粉饰。据我了解，很多成功企业家最初创业的时候，只是因为环境逼迫（失业找不到工作），想要更好的生活（原来收入太低），当然这些理由也并不丢人。

企业使命不一定是领导者的个人使命，个人使命往往是基于个体价值认知的判断。企业使命也不是企业刚成立就固化的，而是在服务或产品在市场中和客户不断碰撞、互动中共同孕育出来的客户价值的共识，也是企业对自身和社会发展所作出的承诺，是公司存在的理由和依据。而使命的源头应该是什么？是组织长期成长与生存的关键，在于各利益相关者的需求保持一种平衡。

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