熟知精益生产的五个阶段和实施的成功因素

众所周知，精益生产来自丰田，越来越多的制造业和其他行业把丰田的生产方式作为学习的典范。但是在学习丰田的过程中，有些人成功了，有些人失败了。

丰田精益屋的框架有两种支撑，即按时化和自我化；有“以人为本”的关键，有5S、改进基本工具，如TPM，具有“高质量、低成本、短周期”等目标。

这些都很简单，但是如何实现“高质量、低成本、短周期”的目标呢？丰田的方法有自己的特点，也有汽车行业的特点。企业需要找到这些多样性，不能复制。他们应该理解它们，并学习它们并使用它们。

在认识精益方面，我们大致经历了以下几个阶段；

一、我觉得精益是丰田的生产方式，也就是TPS，甚至很多企业和老板片面理解精益就是做5S，实现零库存，但大部分都是失败的。这些公司和老板甚至不再相信精益的能量，其中不排除第三方的错误引导和企业的急功近利。

二、随着对精益的慢慢学习和认识，我认为精益是一系列工具的应用，比如TPS中提到的5S。、PDCA、SMED、单件流等。的确，通过这些工具的应用，很多企业都取得了进步，但是未来的精益之路应该怎么走，如何不断改进？

三、渐渐地，大家开始理解到，精益不应该是单一工具的运用，而应该是系统工具的运用；比如，质量提升用QCC，现场管理用5S，计划管理用PMC，等等，但这时候，精益的推进主要是依靠工厂的一小部分人推进。精益推进不能靠精英，而是要群英。

四、再往后，大家认识到，丰田的精华不是工具和方法论，而是丰田的企业文化。要学习丰田模式，而不是学习丰田的生产方式。

五、我们熟知到，丰田模式是由丰田的文化引起的。但不同的国家，不同的行业有着不同的文化。我们不是要学习丰田企业的精益文化，而是要根据自身的情况，建立适合企业自己的精益文化。

精益是一种方法论。不管我们对精益的理解，在哪一个阶段上，我们都要清楚地知道精益的本质是什么，那就是认识价值、消除浪费、持续改进。即从客户的角度出发，识别价值，对不产生价值的浪费进行改善，精益所有的工具，也都是在持续追求识别浪费并消除浪费。

消耗包括生产领域的消耗；

还包括非生产领域的消耗；

精益成功的关键因素：

1、全体员工参与：不可能是某些人或“推动”的事；

2、积极主动：不能依靠第三方或外力强制推进(精益导入前期除外)；

3、学习技能：不能仅仅依靠传统的经验或想当然地落地；

4、不断进行：不能只是一时跟风；

5、注重改进：不能只注重方法，不看效果，要密切关注业务指标的提高。

在这里引用一段《商务周刊》采访丰田中国一位高层提到时的内容：“20多年来，中国公司很难获得丰田生产模式的经书”。不幸的是，大多数企业不是从精益生产的概念本质上学习，而是把看板挂起来。设置安灯、5S、作为学习精益生产的一切，一流等最终南辕北辙也不难理解。

美国人花了15年时间才知道，TPS不仅仅是一套技术和工具，更是一种系统的思维模式。其成败的关键在于公司管理层是否真的相信这一理念，营造出与之相匹配的文化氛围，并能一层一层地坚持下去。

丰田之路中提到，丰田模式的重点在于文化——员工的探索和行为模式深深扎根于公司的理念和原则，其核心是对员工的尊重和不断改进，自公司成立以来从未改变。

丰田之路留下了一个卓越的管理典范，这不仅来自于丰田汽车在技术方面的领先地位，更是源于其独特的企业文化。丰田模式的核心在于对员工的尊重和不断改进，这也是丰田之路取得成功的关键之一。从公司成立起，这种文化和理念一直深深扎根于其员工的心中，成为了员工思维和行为的指南。

在丰田的管理模式中，员工不仅仅是一个治理管理角色的被治理者，更是企业的一份子，享有同等的地位。在这种氛围下，员工有充分的空间去探索与挑战，他们的行为模式反过来又进一步塑造了企业文化。这种互动关系不断地推动着企业的发展和进步，也使得员工对企业的发展有了更深入的思考和参与。

此外，丰田模式强调不断的改进。在实际操作中，这意味着实施精益生产和精益管理，一点一滴的改进每个环节，追求完美。同时，丰田倡导的文化和原则，又确保了改进是持续而有效的。这种长期坚持不懈的改进，不仅为丰田的产品和服务创造了良好口碑和品质，也为企业的可持续发展提供了坚实的基础。

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