推行精益管理需要体系化

提起精益时，很多人心里会冒出来这个字眼——“5S”，以至于很多企业认为推行了5S，企业就开始迈向精益化了，这种观点来自于对精益的偏执理解。

精益早已不只是工具方法，而是一种管理理念，想要在企业持续推进精益管理，今天5S,明天目视化，后天TPM，这样东一榔头西一棒槌是做不好的。

推行精益需要全局的策划和实施，点状的改善不是长久之计。

我们在很多精益项目开展的初期，都会要求企业要建立自己的精益团队，哪怕是临时的也好。一方面是为了方便与企业对接，另外一方面其实是想帮助企业建立自己的精益体系。

而体系的建立首先要有负责人/团队，通过这个团队来规划企业整体的精益推进思路，再由这个团队向下去延伸，逐步扩散到企业的每个人员身上。

现在精益推行比较好的企业，比如汽车行业，都是有专职的精益推进部门来负责整个企业的精益实施方向和节奏。

这个部门并不要求有多少人，而在于它自身的定位对于企业有着重要的意义。它不光需要承接企业决策者的战略精益策略，还要去联动各个部门进行变革。

所以，如果您也想在企业持续推进精益，也请先建立自己的精益团队吧。

我们在很多企业做过5S、目视化、TPM等等，每个企业的成效都大不一样。

有的企业把精益当做一种工具方法，想起来就用，效果往往大打折扣，还反过来给精益扣上一个不适合自己企业的帽子。

有的把精益当做一种管理制度，要求员工执行。短期效果往往不错，但不能持续，员工抵触心理很大。

有的把精益当做一种管理方式，时时刻刻在现场进行优化和纠偏，让员工理解其中的含义，并开始自发改善，这样的效果往往是最好的。

有的企业非常迷恋精益的工具方法，生搬硬套，一直不断地往现场植入，忽略了其本身的适用性，缺少了导入的关键步骤，反而适得其反。

即使是精益工具方法在现场导入，也需要有精益体系，还得考虑放到自己企业的适用性。同一种工具方法在不同的企业推进思路截然不同。

精益发展到现在早就已脱离了只在现场的帽子，它一定会成为中国企业盛行的管理方式和管理理念。这还需要各位精益人不断深耕和投入，需要不断体系化地推进，才能真正地将精益理念，精益文化融入中国企业。