如何推进企业减员增效？

2023年已经过去一半了，国内的经济也并没有如年初大家期盼的那样，快速地恢复到疫情前的状态，制造业仍在一种节衣缩食、艰难度日的状态中。

据国家统计局6月28日数据，1-5月全国规模以上工业企业实现利润总额26688.9亿元，同比下降18.8%，降幅比1-4月份收窄1.8个百分点。

在笔者近半年服务和走访过的企业中，企业高层的普遍反应也是日子不好过、成本压力大。

而在这种情况下，减员增效，成为了许多企业的应对手段之一。

对于减员增效的背景和效果，笔者不做过多的论述，仅就应该如何合理、有效地推进减员增效，以生产工厂为例进行简单的说明。

首先，我们需要有这样一个认识，即：减员的目的是增效，是在保证企业正常生产运营的情况下，减少员工数量，使每位员工的工作时间得到充分的利用，不投入任何不必要的人员。

为了达到这个目的，我们首先要做的，就是要搞明白，我们的企业运营，都有哪些活动？又有哪些是必不可少的，哪些是可以少做，甚至不做的？

识别清楚企业自身的核心竞争力，减少非核心的不必要业务。比如作为生产工厂，它的核心业务就在于产品的生产。对于财务、人力、营销等不是直接围绕工厂生产的业务，就可以放到企业总部，从而实现工厂人员的降低。

对于具体的业务，我们做的第一步工作，是梳理清楚业务流程，搞清楚有多少项作业，弄明白有多大的工作量。

这是一个识别现状、摸清家底的步骤，需要我们回归现场，从实际情况出发，而不能只在办公室里等统计数据和汇报。

以笔者服务过的一家企业为例，某工段自行统计的每班总工时约12000分钟，与现有的人数基本匹配。但通过我们的现场观察，实际的员工作业时间不足8000分钟，有近1/3的巨大优化空间！

有了明确的现状，我们已经可以进行第一阶段的人员优化了，将我们梳理出的作业，以山积图的形式，排布到每个员工身上。

这里要注意，要打破现有的“岗位”、“工位”的概念，以“作业”为基础进行排布，尽可能将员工的工作时间排满。

当然，这个“排满”要以合理的走动距离、适当的宽放为前提。通常在这时候，我们就有比较可观的减员效果了。

比如前面提到的某工段，其中的两个工序原有7人，需进行15项作业，其中甲工序5人进行10项作业，乙工序2人进行5项作业。通过作业的重排，5人共同担负两个工序的作业，减少2人，优化幅度29%。

但对于企业的管理来说，我们还应该进一步分析，目前的作业是否有提升优化的空间。

这仍然需要我们回归现场，观察每项作业的过程，寻找其中的“浪费”，即不增加产品价值的活动，如：过远的现场工具的拿取、整理、摆放，长距离的物料搬运，多余的人员走动，频繁的弯腰、抬手动作，等等。

这些“浪费”，有很多是不合理的操作，需要立即进行纠正；也有很多是不需要投入，立马就可以进行优化的；当然也有一些是需要一定的投入进行改造的。

对于前两类，我们制定好优化措施后，就要立刻落实；对于第三类，我们在评估可行性后，制定实施计划，按计划落实。

在完成这些提升优化后，我们需要再进行一次作业调查。通常我们会发现，与优化改善前相比，我们的总工作时间有明显的减少。这时候，我们再进行一次作业重排，会获得第二次的减员效果。

当然，想要有好的减员增效的效果，有一个必不可少的前提条件，就是标准作业。如果没有标准作业，对于同一项工作，不同的人可能有不同的方法，需要不同的步骤和时间，那么我们几乎不可能梳理清楚作业量和作业时间，也就无从谈起对作业的排布。

这时候想要做减员，靠的只能是某几个富有经验的领导者长年的经验判断，不仅其准确性没有支撑，甚至会存在对现场习惯成自然的情况，从而忽视了作业的优化改善，失去了作业提升、人员优化的机会。

另一方面，人员优化的成果也需要标准作业的维持，只有将所有需要做的工作以统一的方法确定下来，才能保证在给定人员的情况下完成所有作业内容。

否则，没有标准作业作为指导和评价依据，就会出现“人不够，工作做不完”的反馈和抱怨。

总之，在外部环境不理想、行业竞争加剧，以及“00后整顿职场”等情况下，减员增效是企业永远都要面对的一个话题。

通过“作业（量）识别——作业重排——作业优化——作业二次重排——作业标准化”的途径，可以科学有效地推动企业的减员增效，增强企业的竞争力。

《日本制造（丰田世界级管理+极致品质+改善“魂”）实景研修》即将启程