人才盘点的常见困惑解答 (四)

笔者在人才盘点类专业咨询过程中，经常会听到企业管理者反馈其遇到的一些困惑，笔者在此对其中一些常见的困惑进行归类及简要解答，以供探讨。

企业管理者对人才盘点常感困惑的第二类为盘点方法类，即与人才盘点方法的有效性、精准性等相关。

Part.02

360 测评的流程看起来很简单，内部很容易理解， 但为什么大家的积极性却不高？

360 测评的实施流程主线条确实看起来很简单，设计一下评什么、设计一下谁来评、制作一下问卷、组织评价人打一下分、回收一下问卷、统计一下结果、输出一下结论……

但如果只是按照主线条往下走，不去考虑背后的事情，也不去跟内部说清楚应该强调的事情，则的的确确很容易做成形式化，即评价的人随便评评分、管理层随便看看结果，然后就把 360 结果束之高阁、无人问津。

这样的话，前期所投入的专业设计、程序策划、实施运营等，全都成了无效投入，不仅劳民伤财，更怨声载道。经历几回之后，领导层或许就对这个事儿不剩下什么重视与期待了。

所以，作为 360 测评的组织者、推动者来说，除了跟内部说清楚 360这件事儿应该怎么干之外，更需要把为什么要做 360、做了360 对大家有什么好处等跟大家说清楚，即先影响大家的认知与意愿，再去教会大家怎么使用工具与方法。

这也是借鉴成人学习的特点之一，即大家需要先认同目标，才能自动、 自发、自主。

需要跟内部强调的点，主要有以下三个方面：

01、对被评价者的价值

自人才盘点开始那一刻起，所有的过程呈现与结果表现，都已经只代表了过去，而对人才进行分类的背后，才更有指引作用或变现价值。

及对被评价者来说，作为人才盘点中一环的 360，更多的价值在于帮助其明确优势、探寻不足，并且对照评价标准、标杆人员的标杆行为来进行对标提升。

360 测评只是过程与工具，不是考核更不是定义，促进成长、促进发展的目的，远远大于评价本身。

02、对评价者的价值

首先，360 盘点，虽然是360 度、环评， 但并不是所有人都有机会评价别人。

作为评价者，除了客观层面的与被评价者有衔接关系、具备一定熟悉度之外，还需是一个客观的人、公正的人、一个值得信任的人。

所以，能够被选为评价者， 本身就代表了组织对其的认可，这是一种荣誉。

同时，作为评价者，评价别人的同时也需要为其他人给出真心的建议，等于为他人的成长赋能。

同样，真心换真心、赋能换赋能、价值换价值，为他人真心赋能， 也能换得他人为自己成长的赋能及真心。

03、对组织的价值

一方面，360 测评，要求评价人能够基于评价维度与标准，对被评价 者做出评分，分数的背后是对人的洞察。这是对“管理”的要求，也是成为“管理者”的必经之路。

从成功个人，向优秀管理者、卓越领导者转型的过程中，不仅需要充分的自知，更需要充分的关注及理解他人。

因此，对“管理”的这种要求，可以倒逼现有人员的管理能力成长，从而不断建设人才梯队，进而整体上提升组织能力。

另一方面，360 测评可以在组织建立一种行为习惯，即通过不断的自评、他评，对标评价标准背后的卓越行为表现，从而持续导向个体能力提升与卓越绩效，进而促进组织绩效提升。

以上，就是可以去跟内部做强调说明的，360 测评对被评价者的价值、对评价者的价值及对组织的价值，不仅需要集中宣讲，更需要不断地利 用各种交互场景去影响内部的认知与意识。

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