岗位职责和绩效管理

企业在不同的发展阶段对于标准化、制度、岗位职责、绩效管理的需求是不一样的。

在企业创业初期，公司的第一要务是营销并活着。这个时候最重要的就是绩效，以绩效管理或绩效结果为指引，为企业未来发展奠定标准化的基础即先要确定管理方式。

新创立的公司人少，先去做制度、流程，就等于花费了时间和精力但不会对绩效产生直接作用，投入和产出不成比例，浪费较大。

新创立的公司，员工基本上都是“多面手”，什么工作都要做，关键是每个人自然会知道自己要做什么，搭把手帮助他人也是常有的事。

这个时候确立岗位职责，等于以“官方”的态度告诉员工什么是你要做的，什么是你不用做的。员工对于应该搭把手的工作不予理睬也合法、合理、合情。由此导致的就是要招更多的人进来，造成人力成本增加，从而给公司增加了生存的负担。

最近笔者服务一家处于成长期的公司，受初创期管理惯性的影响，出现了以下情况：

1.做事有流程，但流程不清不楚，许多流程被束之高阁；

2.岗位职责大致也清楚，但仍然会有很多工作职责没有纳入到应属岗位中，很多岗位的工作都有交叉，大家一起干；

3.有绩效管理，但绩效并没有真正落实下来，只是每个月打个分数，甚至只是口头说一声绩效表现的大致情况，绩效形同虚设；

4.制度也有不少，但没有一个是彻头彻尾执行的。形成领导者眼中职责不清晰，管理缺失的情况。

这种情况下，首先原来的旧思想即什么都要做，大家一起做，帮忙，吃大锅饭的思想需要破除，走到企业的“正”路上来，让员工能够有效做事。

有效做事最好的方法就是梳理流程和明确每个岗位在流程流转中具体的工作任务。流程和岗位职责并行，让大家知道怎么做事，明白自己在岗位上应该承担什么工作内容、执行什么工作任务，分工明确，职责到人。

流程和岗职梳理完成后，绩效标准的制定就有了依据和基础，所以剩余的工作就是如何建立绩效标准，如何评价员工的工作绩效，如何改善员工的工作绩效，如何提升员工的工作能力，绩效好坏给员工带来什么样的奖惩结果。

企业要想长远发展要正确认识不同发展阶段所需要关注的重点，遵循企业发展的客观规律，结合自身需求，及时完成工作重点的转移。