人才盘点的常见困惑解答（八）

笔者在人才盘点类专业咨询过程中，经常有企业管理者反馈其遇到的一些困惑，笔者在此对其中一些常见的困惑进行归类及简要解答，以供探讨。

盘点结果类

企业管理者对人才盘点常感困惑的第三类为盘点结果类，即与人才盘点结果的有效性、价值性等相关。

（二）九宫格划分横向也好、纵向也好，“高中低”三个字看起来很简单，但具体怎么分高中低，好像每个企业都有自己的理解，那么划分标准到底应该是什么呢？

【言接上文《人才盘点的常见困惑解答（七）》】

一、相对标准

除了绝对标准法划分能力素质标准之外，还可以通过相对标准法来进行能力素质标准划分。顾名思义，相对标准法指的是决定人员处在九宫格中高中低位置的因素，采取的是彼此相较的排位，即排名靠前的在高位，排名靠后的在低位，其他的在中位。这种操作方式，也是很多企业习惯的操作手法。

这种操作方法和绝对标准法的背后，分别代表着两种人才定义的思路。绝对标准法的人才定义思路是，良好或卓越的行为标准达成与否或者达成多少，并以此人才定义背后的算法来划定明确的分数线，分数线隔开了低与中、中与高，即隔开了三类人才。

而相对标准法的人才定义思路是，通过对各能力素质项的行为标准做验证、对照、评分之后，得到的每个人的能力素质项最终分值，这个最终分值在企业中与其他人相比是靠前还是靠后，即代表着该人员的能力素质在企业中所处的相对水平，这个相对水平的划线，即为人才定义的分类。

那么，到底前百分之多少应该算高、后百分之多少应该算低呢？一定是2:7:1（即前20%为高、后10%为低、中间70%为中）么？笔者想说，不一定。基于“二八原则”创造的2:7:1，当然不能说它有问题。因为二八原则强调的是“总结果的80%是由总资源中的20%的那部分形成的”，放在人才管理之中的阐释是“80%的关键价值是由20%的人创造的”，所以根据这个理论，将20%作为高能力素质人才的划线比例，当然不能说它有问题。

只是，如同笔者在《人才盘点的常见困惑解答（七）》中对于绝对标准法所表达的思考逻辑一样，2:7:1仅代表了一种人才定义方式，即代表着A企业用相对普适的“眼光”，去定义本企业的人才。换言之，假设另一家企业B企业认为对他们来说，人才盘点有着特殊的阶段性使命，即基于企业当下高速发展的经营状态与策略，企业需要识别并扩大人才蓄水池，将更多的潜在人才通过人才盘点发掘出来，并且打算下一步针对这些人才落实一系列的系统化培养动作，本着“人才资源为企业第一资源、人才发展为企业第一经营要务”的原则，宁可错培、也不漏培。那么，对于B企业来说，划线比例就可以设置为3:6:1甚至是4:5:1。

继续换言之，假设另一家C企业认为对他们来说，人才盘点同样有着特殊的阶段性使命，即基于企业当下收缩经营的状态与策略，企业需要壮士断腕般识别出一些相对不那么出色的人员并让其下船，以备还在船上的人及企业这艘巨舰还能持续顺利航行。那么，对于C企业来说，划线比例就可以设置为2:6:2甚至是2:5:3。关于其他场景的变化，笔者不再做示例，读者可以参考理解。

有读者或许会说，这么多文字看下来，并没有说2:7:1有问题，说明还可以继续用以前惯用的老方法嘛。笔者在这里想说，对于HR而言（尤其是对于追求卓越的HR而言）、对于企业而言（尤其是对于追求卓越的企业而言），是否用老方法的结果固然很重要。但是，更为重要的是，知道这些方法背后的逻辑和管理本质到底是什么，并据此选择适用于企业的方法，以便更好地奠基及推动企业的人才发展。