每期人才盘点之后，组织好像都没产生什么变化，到底还要不要继续盘点？

笔者在人才盘点类专业咨询过程中，经常有企业管理者反馈其遇到的一些困惑，笔者在此对其中一些常见的困惑进行归类及简要解答，以供探讨。

盘点应用类

企业管理者对人才盘点常感困惑的第四类为盘点应用类，即与人才盘点结果的应用方式、应用结果与应用效果等相关。

（一）每期人才盘点之后，组织好像都没产生什么变化，到底还要不要继续盘点？

笔者见过这样的企业，他们每年都会做人才盘点，每次进行人才盘点的时候都搞得轰轰烈烈，半个月甚至一个月的时间内，各个业务口都在人力资源部的带领下，积极参与评价与被评价，人力资源部再将这些评价结果汇总、分析，形成盘点结果汇报，然后，结束、结束、结束……这样的人才盘点的的确确很难产生效果，而且，投入在人才盘点之中的成本越高，性价比越低。

因为，归根结底，人才盘点没有在这些企业中真真正正被理解、被认同、被落实、被赋予价值。

人才盘点的结果，无论是个人层面、团队层面还是组织层面的结果，一旦形成，已然是过去式，代表的是结果形成时及结果形成前的近一段时间内，对个人、对团队、对组织的观察与分析。

如果，企业守着这份结果但不采取任何行动的话，那么，盘点动作依然只是盘点动作、盘点结果依然只是盘点结果，并没有发挥其体系性作用，也没有发挥整体作用。

人才盘点动作结束并不代表管理动作已经结束，而是它启动了下一项更为重要的动作——发展。基于人才盘点结果，企业可以从三个角度落实发展，提升组织活力。

1、个人发展

对于劣势的表现强于优势的人员，需要进行针对性补短，通过各类方法或动作（如培训、带教、行动学习等），从目标、路径、行动计划、衡量标准、监控等各个层面予以支持，确保其补短结果，从而实现改进。

而对于优势的表现强于劣势的人员，则需要进行针对性扬长，或者调整任用方式，帮助其梳理出更广的前景，并通过各类方法或动作（如挑战性任务、扩大工作职责、轮岗等），助力其梦想照进现实。

2、团队发展

人才盘点对团队的观察与分析、对组织的观察与分析，能够从各个角度检视企业的人才总体状况，包括结构、数量、质量等，尤其是相较于人才规划的结构性缺口、数量性缺口与质量性缺口；同时，也能够识别出关键层级、关键职能、关键岗位等不同梯队的各类状况及各类缺口。

那么，针对这些状况与缺口，需要系统性、规划性的推进团队发展动作。比如，针对人才数量不足的计划性招聘，针对人才质量不行的计划性淘汰（淘汰也是为了发展），针对关键岗位的培养晋升调岗及继任计划，针对九宫格结果的绩效优化与激励优化，针对人才标准的持续落地等。

3、组织发展

广义的人才盘点，还包括对组织的盘点，即对于企业当下经营管理状况的盘点，包括对组织效益、组织结构、组织功能等维度的观察与分析。

这些维度的现状与目标之间的差距或问题，就是组织发展动作的落脚点。比如，针对组织效益问题的业务战略调整等，针对组织结构问题的职能职责优化、岗位与编制梳理等，针对组织功能问题的流程优化、权责优化等。

盘点是过程，发展是结果；

盘点是手段，发展是目的；

盘点是基础建设，发展是价值体现。

因此，要想让人才盘点在组织中发生化学反应，需要发挥其体系性作用，发挥整体作用。