《丰田生产方式》连载9——拒绝浪费，实现效益（上）

　　摘自由大野耐一著作《丰田生产方式》一书，最正宗、最原汁原味的丰田生产方式，全球公认的制造业管理圣经！

　　本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭示了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT)、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，已成为国际通用的企业教科书。

　　在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障发挥着巨大的作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。

一、何谓真正的“效益”

　　“效益”甚至成了日常用语。然而，在日常生活和企业活动中，具体地问起这个“效益”的真正实际含义，答案并不是那么简单。

　　特别是在企业活动中，是否追求真正的“效益”，是直接关系到这个企业生死存亡的问题，因此不能不认真考虑。

　　下面，让我们通过”减少工时”和“降低成本”的关系，来具体地谈谈我们对丰田生产方式中“效益”的想法。

　　首先，让我们弄清两者之间的关系。

　　“降低成本”是企业生存和发展的最重要的手段之一。丰田式的“减少工时”的活动是关系到生产现场的全公司的活动。再重复一遍，其目的是“降低成本”。因此，各种想法和改进措施归根结底都必须有助于“降低成本”。

　　反过来说，一切判断标准就是能否“降低成本”。在这种情况下，虽然都可以称为“降低成本”，但在判断上却有两种方式：

　　其一是“A和B哪种更有利”这样的“判断问题”，其二是A、B、C等数个方案中“哪个在经济上最有利”这样的“选择问题”。

　　这两种方式要明确加以区分。

　　从“判断问题”开始思考，例如：

　　某个零部件是要维持现状在本企业内制造，还是要向外订购？或生产某个产品是不是要添置专用的设备，还是照样使用现在已在广泛使用的设备产生？如此这般，经常要判断哪一个是最好的。

　　遇到这种情况，判断的关键在于来不得半点自以为是，想当然地考虑问题。首先要冷静地重新认识本企业内部的条件，不能根据论据多少进行简单计算，得出向外边订货比内部制造成本更低的结论。

　　关于“选择问题”，例如对于“裁员”的问题，也可以考虑有几种办法。

　　办法之一是引进自动化机器，减少人员，也可以通过改变作业方式来减少人员，进一步也可以考虑引进机械手来代替人力。

　　在研究和改进的过程中，由于“达到一个目的有许多手段和方法”，所以，首先应该列举能够设想出来的多种改进方案，然后综合起来一一加以研究，选取最佳的方案。

　　在没有进行充分研究的情况下贸然进行改进，往往会花费更多的资金。因此，容易搞成一个在“降低成本”上效果不大的改进方案。

　　假如:有一个方案，为了减少一个人，需要安装价值十万日元的电控装置。如果实施了这一方案，花十万日元去减少一个人，那么，对丰田汽车工业公司说，将是很合算的。但仔细研究起来，若不花钱，只变更作业顺序，也能减少一一个人的话，花十万元的改善方案便是一个失败的方案。

　　这样的例子，过去在丰田汽车工业公司也有不少，尤其是在引进自动化设备时，很容易犯这类错误。

　　但是，这并不是唯有大企业才存在的问题，而是骨干企业和中小企业也都存在的共同问题。

　　在丰田汽车工业公司中，总公司工厂是历史最长的。这个工厂就是从各个角度反复考虑操作程序后，改变原有机器的布置，结果建成了模范畅通的流水线。

　　在参观丰田总公司工厂时，有一个小企业的经营者认为，丰田是大企业，和自己没有多大关系，没有太多参考价值。但是，他到我们的生产现场仔细一-看，发现他们企业中早就淘汰了的机床却还在那里正常运转。

　　对生产现场来说，最重要的是首先把作业顺序做各种各样的改变，设计一种易于使人们的劳动流水线化的车间布局。相反，如果只是突然一下采用最新式的高性能机器，就只能造成过量制造的无效劳动和浪费。

二、正视浪费的危害性

　　丰田生产方式是彻底杜绝浪费的生产方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。

　　所谓生产现场中的浪费，是指生产上“只能增加成本”的各种因素。

　　例如:过多的人员，过多的库存，过多的设备。无论是人员，还是设备、材料和产品，一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还可能会造成二次浪费。

　　在这方面，最大的浪费还是库存过剩造成的。

　　现在，假设库存产品超过了需求，如果工厂容纳不了这些库存品，就得盖仓库。接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去。

　　在仓库里，为存入了防止生锈以及管理库存，就要配备若干保管员。尽管这样，库存产品也容易生锈和受到损坏，在从仓库取出使用之前，还需要有人检修。

　　产品一旦仓库，就要经常掌握什么产品有多少数量。为此，作为库存管理部门，就需要花费相当数量的工时。而且，在超过一定的限度后，就会有人想着要引进计算机来管理库存。

　　一旦没有完全清楚掌握这些库存品的情况，就会发生缺货。在每天开足马力全力生产也发生缺货时，我们可能会认为是生产能力不足，在下年度的设备投资预算案中，就会增加预算，而设备一增加，库存就可能增加得更多。

　　过量生产的浪费会引起新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各道工序中。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么是浪费，浪费是怎么产生的，等等，那么，这种浪费的恶性循环会立即表现出来。这种危险是随时存在的。

　　这里所列举出的人员、起重机、工件箱、建筑物、计算机、设备等等一切都会产生无效劳动和浪费。这是由于有过量的库存而造成的二次浪费。

　　以上的例子是在假设最坏的情况下发生的。我认为，这在丰田汽车工业公司的生产现场是不存在的，但类似的现象也是容易发生的。

　　以上所说的一次、二次浪费等都要列入直接工时费、间接工时费、折旧费和一般管理费中，从而导致成本增加。

　　这样看来，绝对不能忽视由无效劳动和浪费而造成的成本增加。不仅如此，如果有一点失误，浪费就将把销售额中仅有的百分之几的利润全部吃掉，危及经营的结果。丰田生产方式之所以把降低成本作为根本目的，就是因为在这种想法中有上述那种对成本的认识。

　　杜绝浪费，具体而言是减少人员和库存，使产品的剩余清楚地表现出来，消除二次浪费，以实现降低成本的目的。正如以上所再三强调的，若杜绝浪费的思想无法贯彻，那么采用丰田生产方式就毫无意义。

三、挖掘一切潜力

　　我已说过，为达到一个目的可采用的手段或方法可以是多种多样的；而关于什么手段或方法在经济上最有利的问题，我想从生产能力方面作为切入点，评价一下丰田生产方式。

　　首先，生产能力有潜力和无潜力，对经济上有利性的判断是不同的。具体地说，在生产能力有潜力的时候，由于使用的是多余人员和多余设备，因此，它不会发生新的费用，也就是白白使用。

　　现在，从生产潜力来分析自己制造和外部订购的问题。在判断某零部件的制造是在公司内部工厂制造，还是向外厂订货，需要从成本上进行比较。

　　在这种情况下，如果公司内部工厂有生产潜力时，不经过成本比较便可以得出结论，即在公司内部制造有利。因为，实际上新增加的费用，仅仅是材料费和燃料费等随生产规模变动的费用。

　　再看一下停待料的问题:如果在零部件箱放满之前，搬运工是在生产线旁边等待；那么，就可以让他去从事生产线上的作业或准备工作等等，这样是不会提高成本的，也是无需进行损益探讨的。因此，将这种工时计算起来，认为增加了工时是错误的。

　　再看看缩小批量的问题：如果像冲压机这类常用的设备有潜力时，暂且不谈缩短变换模具的时间问题，尽量缩小批量比不缩小批量有利。这样做若还有潜力的话，可以用在练习更换模具上，这样做比闲着无所作为要更好。

　　从上述例子可以看出，当生产能力有潜力时，用不着计算成本也可以明确知道其利弊了。关键是平时便应该弄清生产能力是否有潜力。如果不知道有无潜力，便可能做出错误的选择而使成本增加。

　　在丰田生产方式中，要挖掘一切潜力。只要有潜力，即便是产生一些新的费用，也没有关系。

四、“认识”的真正含义

　　在这里，我想通过用减少工时的方法来说明认识生产现场的作业内容是何等重要的问题。

　　按照目前的操作方法，生产线的开车率比较高，次品率也控制在合理的范围内。如果因此认为，从整体看已经合乎要求了，这样会使自己固步自封。

　　其实，不管是什么车间，若是仔细观察，都有无效劳动和浪费的现象存在，都有改进的余地。所谓认识现场作业，不单单是漫不经心地到加工作业现场走走、看看，获得一知半解的信息，而是要抓住全貌，并掌握各个部分之间的联系和作用。

　　我喜欢“认识”这个词，它的含义非常严格，有积极地探讨事物本质的意思。

　　仔细观察现场作业，就能把作业者的活动分为浪费和作业两部分。

　　浪费，指操作上完全不必要的动作。因此，必须马上去掉。例如，待料、整理半成品、二次搬运、调换等等。

　　作业，又分成两种：第一，没有附加价值的作业；第二，增添附加价值的作业。

　　没有附加价值的作业，本来可以看做是浪费，但在目前的作业条件下，属于不得不做的，譬如取零部件、打开外购零部件的包装、按电钮等等。要省去这些事，就必须部分改变作业现场的条件。

　　所谓增添附加价值的纯作业，是通过改变形状、改变性能和装配等形式进行的“加工”。这里讲的“加工”，就是赋予价值。

　　也就是说，为了制造零部件和产品，就要对原材料或半成品等进行加工，使其产生附加价值。这个比例占得越高，工作效率也就越高。

　　例如:装配零部件、锻造原材料、冲压铁板、焊接、齿轮的热处理和车体的涂装等均是“增加附加价值的作业”。

　　另外，生产现场也有标准作业以外的其他工作，如设备、模具的简单维修，残次品的返修等。因此，这样看来，增加附加价值的纯作业所占的比率，将比我们的想象还要低。

　　我经常强调：生产现场作业人员必须把自己的“动作”变成"工作”。这就是说，不论你怎样“动作”，也不一定就会成为“工作”；必须认识到所谓“工作”就是促进工序有所进展，并能够使“动作”创造出价值。

　　降低工时就可以提高纯作业所占的比率。最理想的目标是实现100%的纯作业。努力接近这一比例，是我在创建丰田生产方式的过程中，竭尽全力所追求的目标。

五、用“整体作业系统”来武装

　　为了提高纯作业所占的比例，就要注意排除纯作业以外的“动作”，即彻底消除无效动作就可以了。要做到这一点，就要考虑作业细分的问题。

　　几个人一组干的工作，可能每个人都会出现“等活”、“一时闲着”等窝工情况，对作业进行细分，减少人员以杜绝浪费并不太难。

　　但是，事实上，这样的浪费往往表面上看不出来，而是隐蔽着的，因此反而不好办。请看以下的例子。

　　在任何生产现场里，“工作做过头”的现象也是屡见不鲜的。在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。这样重复下去，可能出现什么情况呢？结果，就可能出现存货。

　　如果把搬动和重新整理这些存货的“动作”看成是“工作”，那么，浪费和工作就无法区别了。

　　这种现象在丰田生产方式中被称之为“过量生产的浪费”，它是商业的大敌。虽然我曾一再地强调，但这里我想再加以说明，这就是“过量生产的浪费"掩盖了其他的浪费。从这种意义上来说，它是最大的浪费。

　　在推行缩短工时的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。

　　要把丰田生产方式学以致用，只笼统地知道什么叫浪费是不行的。如果没有细心的研究和杜绝浪费的决心，便不可能有取得成功的希望。

　　让我们来考虑一种对策

　　譬如，拿自动化机器来说，这一道工序的“标准存量”按规定是5件，如果只有3件存量，那么，前一道工序就要自动开始加工，直加工到5件为止。到了规定的5件，前一道工序便要停止生产，防止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说，后一道工序的标准存量是4件，如用掉1件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。

　　各道工序经常保持“标准存量”，在各道工序联动的状态下进行运转的体系，即防止“过量生产的浪费”的体系，就叫做整体作业系统”。