学习丰田好榜样——培养精益型人才

　　丰田之所能够不断的发展，获得一个个令人惊异的成就，就是因为丰田一直以来秉持的一个原则就是“先造人，再造车”。只有把人的能力、意愿、思维方式培养好，才能够在自己的工作中，长期持续的践行丰田模式。在丰田的职场中，工作本身就是一种提升心智、磨练心性、提升技能、获得成就的过程，他们不断的按照标准化和改善，去拥抱挑战，获得领导们的授权和支持，发挥着自己的智慧和创造性。在这种环境中，人的工作的状态完全是主动的，是积极的，是自驱自发自働的，所以， 在丰田，是不怕有问题的，一旦出现异常，系统就会立刻将异常暴露出来，然后员工过科学的方式将异常进行消除，而且做到“再发防止”。所以，在丰田解决问题的过程就是育人的过程，人的能力增长了，公司就会得到更多的改善。

　　新易咨询认为公司想要得到更好的改善，应该从精益人才育成、职场问题改善、培训精益文化等方向上进行全方位的推进。而精益型人才育成（或者叫做建立精益组织），应该作为推行精益的第一步。因为推行精益，应该是在组织接受的前提之下。

　　田中正知在他的《丰田现场的人才育成》一书中这样描述企业引进丰田生产方式的三种情况：

　　层次一：请得咨询公司的专业顾问，与现场的工作人员一起制作道具，传授方法，当确认工作人员已经完全掌握后便撤出。——这个层次，当产品发生变化， 或生产管理人员一旦换人，效果就会消失。

　　层次二：企业生产管理人员选出代表，然后带到丰田现场，通过现地现物的让他们理解其体系，之后让他们建造自己的体系并试运行，如果运行的不好，就让他们思考原因，并做出修改，这样，认为他们可以完全的自己来解决问题以后， 就撤出。

　　——如果企业的一把手能够对丰田生产方式的展开效果和员工的贡献予以认可，并且加以支援，就会很快的在公司推广开来。否则，只要负责的干部一发生变化，丰田的生产方式的体系就会消失。

　　层次三：将丰田的成产方式当作企业文化固定下来。1）将其定为公司的方针，2）一把手亲自带头进行推行，3）构筑强大的推进体系。具体的构筑层次与层次二没有什么不同，但导入以后要跟踪，还要积极开展由负责推进的副经理主办的改善事例发表会，及推进过程研修会。

　　从这些案例中，不难发现，企业一把手的态度不同，导致的推进的方法就不一样，最终得到的效果也是大相径庭的。同时，这三种方式还有一个共同之处，就是“育人”。想要真正导入“丰田方式”就必须在事前进行育人，直到培养到可以进行导入的水平。用企业自己的人，解决自己的问题。

　　第二次世界大战之后，日本的汽车产业从废墟中重新起步，很多公司都是从海外汽车公司那里买来图纸，进行轿车的生产。比如 IZUBE 购买 HILMON 的图纸，日野购买雷诺的图纸。但丰田、本田、铃木都是自己公司设计的。

　　由于选择的不同，做法上的差异，造成前者和后者的未来发展存在了巨大的差异。

　　丰田的生产方式是有生命力的，而作为导入对象的各个作业岗位也是有生命的。这就像做脏器移植手术一样。如果导入的岗位没有自己的主体性，没有经过前置性的精益培育，不认真做好事前的接受准备，仓促导入，就会引起排异反应， 而受到重创。在最先进的医疗领域，正在做这样的研究，将某人自己的细胞做成脏器移植到体内，时候反应良好，成功率也会很高。

　　总之，由自己公司的员工来构建属于自己公司的丰田生产方式的体系，这才是成功的关键。这么第一步要做的，就是“精益型人才的育成”。

　　精益型人才如何育成呢？正所谓技术型人才需要标准化培养，管理型人才需要项目化培养。精益型人才无论目前是生产部门还是职能部门，无论是技术岗位还是管理岗位，未来要做的最基本的事情，就是导入精益的管理体系，并基于公司的方针、自工序的改善、后工序的抱怨进行逐步的优化、改善、形成适合公司发展的管理体系。所以，精益人才的培养方式应该以项目化为手段。