精益土壤--组织文化

曾经谈到过很多精益相关的工具方法、运营逻辑，也谈了很多精益体系建设的话题，这些都是从一线工作中总结提炼出来的点点滴滴。

今天讨论的话题可能与传统理解的精益工具方法论没有直接关联，但也是我从企业一线精益活动中切身感受到的。我们总在推精益，发展精益，有的企业成功推行精益并从中获利，有些企业半途而废导致对精益失去了信任感。所以我们对精益下结论的时候，无论好坏，我们有想过精益它该为我们背这个锅吗？当我们半途而废而认为精益无用的时候，为什么会有其他的企业推行成功呢？同样，当我们推行成功并且从中获利，它跟我们当初想的精益带来的样子确定是吻合的吗？是巧合，还是及时调整？我觉得身为企业管理者，特别是高层管理者，这个问题不能回避，要直面去思考。而思考的过程，其实就是否定自己的过程，否定的过程就是换脑子，换思维的过程。这，本身就是精益。而精益真正为企业带来的，就是这样的一种思维！

有些企业，为了精益而推行精益，却忘了初衷。降本增效？人才培养？品质提升？设备效率提升？到底是什么？而达到这些的路径，到底有没有想明白？如果没有想明白，为什么会选择精益？是因为看了一本书？看了一篇文章？还是赶时髦？如果企业的决策者没有想明白这个问题的话，推行精益本身就是一种极其不精益的行为。

如果一个企业的决策者头脑清晰，战略卓越，可以很好地预判出发展趋势和企业的发展需求，并且可以清晰地规划出实现路径，精准地把握精益推进的大体方向，精益首先在该企业的发芽是有机会的！注意，这里只是说机会，并不是一定。

有了机会，就是先期条件。种子发芽，不仅需要水、空气、土壤等机会因素，还需要合适的水、合适的土壤和合适的空气。这便是组织文化，也就是精益推进的土壤。有好想法的人很多，但成功的人却很少。正是因为思维决策和决策表现还是两个领域的事情。思维决策带来机会，而决策表现是真正带来实施条件的重要因素。同样，精益的推进，需要这种土壤，也就是组织文化的基础。如果一个企业，因为决策者的性格、经历、制约条件等等因素，并不能够真正起到计划、领导、决策、控制、创新等管理作用，那么即使他有再好的想法，也不过是个想法罢了。试想，如果自己的中基层管理者和员工都不理解你的想法，不体谅你的决心，不认同你的梦想的时候，还谈什么文化？没有文化认同，如何推进事项？难道靠空降？靠咨询公司？谁也靠不住，不过饮鸩止渴。

我曾经见过一个企业。但凡有点地位的管理者，都知道企业出现了问题。什么问题呢，说不清楚，只能笼统地说出成本浪费、人员意识差等摸得到的问题，也就是一些感觉上的问题。但确实是都觉得有问题。就像一个病人，身体的不适应已经遍布全身了，隐隐作痛了，只不过不知道哪里痛，只是综合感觉不舒服。于是，在这种不清晰的条件下，决定引进精益。而下一阶段的问题更大，它会牵扯一些裙带关系、情感义气、犹豫不决等等因素在里面，基本没有管理决策力，即使触犯原则性问题，依然无法有明确的方法对事件进行处理。由于之前的市场和企业模式像温床般舒服，基层人员和基层管理人员，根本感受不到一点点危机感，对新鲜事物的革新更谈不上接受，甚至是彻底地反抗。然后再加上之前说的中高层管理者的管理无力，以及企业问题根因是没有彻底自我否定和精准反思。导致整个精益的过程缺乏天时地利人和各种条件，组织文化的土壤几乎消失。那么这就是一个典型的浪费时代变革红利的案例。而这种情况，就不是请谁，导入什么方式就能解决的问题，病必须自己治理，否则最终就不是改革问题了，绝对会变成存活问题。

精益是时代带来的变革红利。我们要利用它，而不能消费浪费它。一个好的企业管理者，应该要思考，我们的问题根因是什么？解决它的路径是什么？当我们思考清晰后，还有赋之绝对的管理力度，管理行为，打造组织文化，建设改革土壤。这个时候，你的精益之路已经成功一大半了。之后再去研究工具、方法论、逻辑方法和体系搭建。那就是应时代的潮流而上了！