领导力培养的四大误区

误区一：达不到临界量、量变无法产生质变

对于培训，我们一直期望能够通过让管理者学习来实现组织绩效的提升，然而这其实是不现实的。

首先，培训课程数量远不足。成年人的学习从量变到质变需要大量的积累，管理者带着或高或低的期望加入到项目中。过程中会经历消化吸收、尝试、创新、困惑、不确定、缺席、知识体系与实践之间的矛盾、焦虑等等。

再到构建相对完整的逻辑体系、自信、结果塑造成就、形成新的能量，再到赋能组织，这是一个漫长的过程，需要不同层次不同纬度的课程在恰当的时间点植入。

另外组织内部参训人员的数量不足。只有一部分人参与学习，他们的管理思维、管理语言发生变化，很难带回到部门当中，其他人听不懂他在说什么，不清楚这个事情的底层逻辑，没形成统一的管理语言，无法形成行为上的合力。

误区二：各层级分开培训，上下割裂

企业的培训习惯养成分为三个阶段：

第一阶段：“想起来就做一做”，比如公司要推行数字化就培训下数字化，认为员工执行力不足就拉上所有员工把执行力培训一下；

第二阶段：可以区分出高层、中层、基层根据职能职责不同分开授课；

第三阶段：体系化、贯穿辐射培养。很多企业到了第二阶段，可以把人员做高中基的区分。但是忽略了两点：

1、一个人从加入公司到后期不断晋升全周期培养的一贯性；

2、 各个层级培训缺乏里程碑的布点，例如新晋管理者、新晋高管，他们比同一层级成熟管理者缺乏角色认知和该岗位的技能基础。

在以上两点都无法实现的情况下，我们要形成统一的企业管理语言、统一的企业文化显然不太现实。

误区三：我们大部分是课程而不是旅程

对于一场培训，我们很多精力放在了课程内容、老师背景、现场的互动和学员反馈上，学员的打分评价似乎说明了这场培训的质量和培训部的工作成果。

然而我们忽略了，培训应是一场旅行而不是一个课程，要努力追踪到每一个人的的内化和改变的过程。

像前面说过成年人的学习过程，是旧知到新知的演变，是一个漫长的过程，期间他的工作效率是波动的，会发生一些新的观念和新的想法，在这样一个非舒适区，他其实是不舒服的，而产生管理者工作效率的波动，走一步退两步，非常正常。

而很多上完课就没了，缺乏跟踪和体系。而管理者真正以点带面，让管理者自己改变带着组织改变才是真正关键的 。“老师引进门，修行在个人”是我们需要改变的理念。

误区四：培训和实际工作场景的割裂

我们看到很多企业为了学习而学习，为了能力提升而能力培训；课程的设计与公司的发展与战略相割裂；课程的内容不是从实际工作和管理场景出发；后期的跟进也是浮于表面。

但是，在管理者的培训当中应该要关注到他们在实际管理工作中碰到了什么卡点、痛点、难点、堵点和挑战，针对性的进行培养。并且给他们设置改善关键里程碑，抓改善节点倒计时，让管理者自行把知识点与工作进行结合。

学习无止境，无论是组织还是个人，而对于人才培养工作者而言，能够在实践中实现统一管理语言、提升管理和领导者能力是我们的目标，做好体系化、落地化是我们培训人的追求，实现企业文化落地、组织效能提升是我们的追求，我们一路同行。

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