人才盘点到底是什么（三）

言接上文《人才盘点到底是什么？（二）》（点击查看）。

在上两篇文章中我们给大家带来了人才盘点是：

一、镜子：照出员工与企业相对真实的样子

二、模子：绘出标准及卓越员工的样子

人才盘点还能是什么？

三、尺子：量出人才现状与企业追求之间的距离 

笔者前些时日用餐时，偶然听到邻桌两个女生在聊天，根据聊天过程判断应该一位是HR（姑且称之小H），一位是业务部门的人（姑且称之小B），情景是这样的：

· 小H：面试了一上午了，累死了。

· 小B：是啊，一上午了，感觉没有特别合适的。

· 小H：好像那个张XX感觉还不错。

· 小B：是啊，好像很愿意说话，看起来也挺活泼的。

· 小H：恩，虽然工作经验不太多，但看起来好像挺有潜力的。

· 小B：我也这么觉得，咱们下午看看有没有感觉更好的，如果没有的话不行就这个吧！

· 小H：可以啊！

笔者听着听着不禁冷汗直流。“很愿意说话”、“挺活泼的”、“看起来好像挺有潜力的”、“没有感觉更好的不行就这个吧”等等诸如此类的纯主观感受与臆测的评判竟然也可用作招人决策。

笔者深为这家企业的招聘质量担忧，深为这家企业的用人理念与方式方法担忧，更深为这家企业的未来经营走向担忧！

这是一个真实的情景，当然不排除笔者断章取义、以偏概全的因素，但仅就听到的这一段，相信一定有不少人觉得似曾相识。

· 招上来的人哪里好，不能完全说清楚，没通过面试的人哪里不好，也不能完全说清楚。

· 年底评价优秀员工，两个人业绩差不多，感觉也都还不错，但除了业绩怎么比较及做出选择，实在无从下手。

· 两个业务部门，其中一个的业绩一直比另一个强，到底是客户、市场的问题，还是部门负责人或者整个部门人员的问题呢？如果是人的问题，到底差在哪里呢？

· 董事长很牛，但别说中层了，高层也跟不上他的步伐，再往后十年、二十年、三十年，企业怎么办呢？谁能来继续带着大家往前走？怎么培养接班人？

· 公司四、五十岁的人占了三分之一，感觉好像有些老龄化，但什么样的年龄结构是合理的呢？

这些场景，或多或少都让企业感同身受，并饱受困扰。

而这些场景的背后，究其根本，在于企业无法像衡量业绩结果与业绩目标那样，去衡量人才现状与企业追求之间的距离。

在前面的文章中，笔者提及企业想要实现经营目标，想要持续发展，需要“生产制造”绩优的人、能跟随企业成长的人、能帮助企业完成经营目标的人、能推动企业实现跨越的人、能为企业所真真正正需要的人。

所以需要形成整个组织对标准人才的统一认知（详见《人才盘点到底是什么（二）》点击查看）。而在这人才标准搭建之后，企业则可以据此对人才现状进行衡量。

放到个体层面来看：

·每一位员工与企业对优秀乃至卓越人才的具体要求，在哪些方面有差距（具体能力项或具体业绩项等）；

· 有多少差距（能力业绩结果相较于均值或标准值等）；

·哪些差距在可控范围之内（差距的数值与量级）；

· 哪些差距已经发展成了沟壑（差距的数值与量级）；

· 员工总体实力处在什么段位上（九宫格定位）。

同时，放到组织层面来看：

· 人才整体处在什么水平（公司总体能力素质均分&业绩均分&九宫格分布情况），能力业绩在哪些细分方面有差距及多少差距与是否可控（能力业绩项的结果相较于标准值、差距的数值与量级）；

· 公司人才结构的合理性（九宫格分布结果相较于标准值、年龄分布相较于企业经验值、学历分布相较于行业经验值等）；

·各部门分别处在什么水平，在哪些方面有差距及多少差距与是否可控（以部门为单元，算法同总体）；

·各层级分别处在什么水平，在哪些方面有差距及多少差距与是否可控（以层级为单元，算法同总体）；

·管理层及关键岗位的稳定性在什么水平（离职风险与影响相较于合理值）；

·管理层及关键岗位的接班储备情况（继任数据）；

· 人才现状与战略对人才发展需求的距离（人才现状与人才规划在数量、质量等层面的差距）；

个体与组织的人才现状，在上述这些维度之内，将被具体化、数据化、事实化与显性化。

这，就是人才盘点，一把尺子，量出人才现状与企业追求之间的距离。

人才盘点还是什么呢？敬请关注后续文章。

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