绩效考核被忽视的起点——绩效计划

在这个新思想、新观点层出不穷的时代，我们来谈谈计划这样一个老生常谈，甚至可能被一些人视为老话题，时间还有点对不上。

然而，计划是经典管理理论中的基本责任，其价值不能重复，但每个专业人士都制定了计划，但不是每个人都能制定好计划；对于负责管理的管理者来说，计划更受欢迎，影响更广泛，因此管理者计划的重要性更加突出。另一方面，制定一个好的计划可以更好地反映管理者的质量。

1、深入了解组织战略

这是最重要的一点。大量计划无法实施，无法达到预期效果，甚至产生所谓的“一将无能，累死三军”，很大程度上是由于管理者对组织战略的误解造成的。组织战略是制定计划的方向指南。只有深入了解组织战略，才能把握计划的真正重点，合理选择计划内容，正确安排工作之间的重要性。甚至可以说，看看管理者的计划，你可以大致了解到期后对组织战略的理解。

2、对管理对象的理解水平

有一种流行的说法叫做“管理是通过他人完成工作”。因此，管理者在制定计划时，必须考虑自己的下属，从下属的数量、能力甚至个性等方面进行安排。如果忽视是下属的因素，那么规划的可操作性值得怀疑，除非管理者一人完成工作，这样也违反了管理者的原则。

很多时候，一个经理已经制定了一个计划，但在具体的部署中根本无法安排。显然，他的计划必须脱离现实，尤其是管理对象的具体性。另一方面，当我们评估一个好的计划时，目标水平被称为“跳跃，足够”，这实际上意味着管理者对下属的具体情况有深刻的掌握。

3、管辖业务的精细化标准

在制定计划时，这是对管理者专业水平的考验。如果你对自己的业务没有深刻的把握，那么在制定计划的时候。要么是抄袭，要么还是老一套，难以发展，甚至不知所措。只有业务达到专业化程度，才能科学安排业务布局，调整节奏进度，把握关键环节。

管理者不需要了解业务。在我看来，管理者必须了解业务，但不同层次的管理者理解业务的角度和方面是不同的。显然，公司的高层管理者应该了解行业、公司发展规律和关键业务的核心流程，而不是每个具体业务的具体操作；中层管理者需要了解管辖业务的方法论，了解具体操作，不断发现问题，总结方法论，建立标准和规范；因此，基层管理者需要了解微观的具体业务。

4、管理资源投入产出的经营意识

调查公司经营效果的是投入产出效率，企业的整体投入产出效率是由公司内部各个环节的投入产出效率共同决定的。这就要求每个管理者都要有这种投入产出的概念，做一个有商业意识的管理者。这种投入产出的概念不仅体现在财务上，更体现在微观管理过程中，不能直接用财务数据来衡量。

这正是各级管理者在制定计划过程中容易忽视的问题，特别是在公司内部预算和会计管理不到位、不严格的情况下，一些管理者会故意忽视投入产出的合理性，以达到具体目标。如果各级管理者在制定计划的过程中不考虑或缺乏投入产出的概念，最终会出现巨大的成本黑洞或大量投入产出效率低下的管理行为；相关的是人员规模的非理性扩大。

5、对环境变化的敏感性和分析能力

俗话说“这个时代唯一不变的就是变化”，公司的内外环境总是在不断变化，这其实是管理者制定计划的前提之一。然后，管理者在制定计划时需要预见可能的变化，换句话说，他们需要尽可能容纳可预见的变化，并根据计划实施过程中的变化进行调整。

如果你想满足上述要求，一方面，管理者需要深入掌握部门、公司甚至行业的外部环境，甚至掌握规则和预测，以便尽可能容纳变化；另一方面，管理者需要高度敏感，尽快发现各种变化，赢得计划调整的机会和时间。

6、个人上进心

通过这个计划，我们也可以观察到管理者的雄心壮志。一个计划还是老一套，墨守成规。显然，这个计划的作者在工作中必须缺乏思想、进取精神和创新意识。相反，能够根据组织战略和内外部环境的变化，不断提出新问题、新方法的管理者，将逐步将这些思路落实到计划中。

具有一定难度和长期性的工作是最好的试金石。例如，作为人力资源部的领导，这项工作对企业的人才培养非常重要，但也很难促进和取得实际效果。有几种方法，一种是故意避免，从不主动伸出手；一种是呼喊，形式主义，最后没有痕迹；一是扎实推进，做好规划，从小事做起，不断推进，随时跟踪监督，逐步取得阶段性成果。显然，很容易区分谁有真正的野心，谁是公司的支柱。

新易咨询2023年度《4+1企业组织赋能系列大课》钜惠发布