人力资源的使命——助力企业战略实现

随着经济形势不可控因素的增加，公司站在未来看未来，在数字和智能时代，基于公司的新使命和愿景，人力资源管理需要承担使命，为企业的可持续增长贡献价值。在此背景下，公司对人力资源的要求不断提高，人力资源管理者应不断思考和尝试角色的转变，回归人力资源的核心价值，即与业务合作，促进企业战略的实现。

1、人力资源业务伙伴的发展方向

人力资源管理的技术和精细化离不开业务本身。我们不仅要回归业务思维，还要立足企业战略高度，准确规划人力资源管理体系，像企业老板一样思考人力资源管理，构建人力资源三支柱模式，帮助企业实现战略目标。美国学者代维·尤里奇于1997年首次提出人力资源三支柱。2009年，华为率先在中国引进了三支柱和人力资源业务伙伴的理念。三支柱模型的核心理念是将人力资源分为三个中心。如下：

（1）专家中心（COE）：主要从事深入了解各业务系统的需求，制定企业政策，建立制度和标准，领导战略人力资源项目，为人力资源业务合作伙伴提供专业咨询和目的解决方案。

（2）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：在专家中心的支持下，人力资源业务合作伙伴为各业务系统提供个性化的人力资源解决方案，与业务部门密切合作，深入了解项目需求，提供全面的解决方案，帮助业务成功。

（3）共享服务中心（SSC）：共享服务中心将各分子公司、各业务单位的人力资源服务（如招聘、辞职管理等）放在平台上统一运营。整合和集中处理日常事务，提供各种标准化服务，使人力资源业务合作伙伴更加关注业务。

2、人力资源业务伙伴的重新定位在态度上

传统人力资源是既定的思维模式和工作习惯，具有强烈的标准观念。人力资源业务合作伙伴应积极寻求与业务部门的共识，从客户需求而不是人力资源专业的角度提供有价值的人力资源专业服务。

在能力方面。传统的人力资源学习商业知识并不重要，几乎没有商业沟通；人力资源业务合作伙伴不仅要有人力资源专业知识，还要了解业务，从适当的角度实现与业务的合作。

从角度看。传统的人力资源只关注人力资源本身。人力资源业务合作伙伴关注外部客户和投资者需要人力资源做什么。

在价值方面。传统的人力资源是完成公司分配的人事任务。人力资源业务合作伙伴是了解业务部门的目标和程序，为企业提供有价值的服务，创造利润。

3、人力资源业务伙伴的转型之路始于公司对人力资源的期望

为了适应发展阶段的需要，人力资源工作需要具有商业价值，并能够有效地衡量人力资源的价值，这是人力资源三支柱模式应用的关键因素。培养人力资源业务合作伙伴的能力，具有人力资源合作伙伴的三个特点、四个思维和核心能力；从工作原则、工作重点、工作流程和工作能力四个方面推动人力资源业务合作伙伴的自我转型。

人力资源业务合作伙伴必须认识到企业的战略和文化，调查组织的需要，了解服务部门领导的需要，掌握服务部门员工的需要，沟通和再沟通探索业务的需要，产生高业务的人力资源工作模式，与总部人力资源同事建立良好的关系，从业务角度开展人力资源工作。

规划具有组织能力的人力资源体系，从投资者的角度评价组织能力、合规性和完整性、核心团队能力和实践组织能力；实施战略岗位招聘、人才队伍建设、思考激励体系结构、规划和促进企业文化建设，站在公司战略的高度，提高组织能力，规划人力资源体系，促进组织的持续发展。

人力资源转型升级的方向是帮助企业成功，关键是为企业战略的实现提供保障。因此，企业未来的人力资源管理不仅是制度变革，更是基于继承的认知革命。在理论和实践中，要有效激活新使命和未来人力资源，将战略和运营模式与组织和人员相匹配，将公司文化与高绩效、高赋能的发展理念相关联，将灰度人才管理思维与个人自由发挥、实现价值最大化相结合，倡导人力资源是企业价值创造的主导要素，人才管理机制体现了人才客户化的服务思维，重构了人力资本价值与货币资本价值的关系。最后，充分发挥人力资源业务伙伴的潜力。

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