如何打造一支精良的营销团队？

目前，许多企业正在计划改革营销团队。改革大型分散营销团队的运作模式往往并不容易，但更难快速实施销售改革计划，使其坚持不懈。这正是一些企业所面临的考验。

一般来说，投资者希望尽快看到投资结果。因此，企业将坚持实施一项能够立即提高销售额的改革计划。实施这样一个大规模的改革计划通常需要一段时间。为了实施这一复杂的改革计划，公司应该采用分阶段推进的“大学方式”，可以在所有地区同时启动改革计划。

许多在销售体系中扮演关键角色的区域经理和销售经理参加了各中心“学校”的培训，学习如何使用新的管理工具和工作流程，包括标准化的绩效指标、检查报告，以及为每个销售线索跟踪和销售职责而定制设计的工具。当地区经理从学校“毕业”时，他们从地区最重要的市场开始，分阶段实施改革计划。销售经理和管理的销售代表也使用了这些新工具。

为确保改革成果坚持不懈，公司还应反复召开组织指导会议，利用绩效管理工具评价销售经理的销售额，发现并强调不足。然后，销售经理以同样的方式评估和指导下面的销售代表。管理工具和业务指导将在改革计划的成功实施中发挥至关重要的作用。

在改革大型分散营销团队的运作模式时，只有正确的工具不能加快改革过程或坚持改革成果。但企业可以通过适度的方法实现快速改革：

1、确定一组分布在整个组织中，最合适的管理者推进改革，采用“大学方式”进行改革培训，受训者依次对下一级员工进行培训。

2、在公司的销售团队中，许多销售人员对交叉销售不满意。所以，管理层必须消除他们面临的各种疑问，并且相信交叉销售的好处。大型组织中的业务单位一般对企业范围内的交叉销售措施持抵触态度。

3、销售人员对共享信息有着根深蒂固的偏见，因为他们认为共享信息是相当冒险的。他们的疑虑包括担心其他业务单位会因交货不及时而让客户失望；担心包装销售中的一些商品质量不合格；另一个常见的担忧是，客户对不同业务单位的重要性不同，这可能会损害与客户的关系，这对一些业务单位来说是密切相关的，但对其他业务单位来说可能并不那么重要。

为了解决这些相互关联的激励和概念问题，公司为销售人员、业务单位负责人和销售经理举办了一系列不太传统的研讨会。一些研讨会鼓励人们思考风险承受能力、职业生涯的高峰和低谷以及他们工作的动机。这些培训指导许多销售代表意识到，他们希望建立一个稳定的客户关系是基于为潜在雇主提供一些东西的需求。

事实上，有效的交叉销售努力可以加强客户关系，帮助销售人员实现他们的个人目标，这对激发他们对新措施的热情尤为重要。越来越多的高管开始意识到，讨厌冒险在他们的决策中起着主导作用，随着企业增长的缓解，他们自己的职业风险也会显著增加，新的交叉销售努力是为了解决企业增长缓解的问题而设计的。

通过采取上述措施，公司更容易增强业务单位的信心：只要交货和产品质量问题得到解决，其他业务单位也会处理好问题。通过增强相互信任，促使销售团队就新的薪酬体系达成协议。同时，销售经理成立并领导了多个业务单位的销售代表团队，丰富和完善了共同客户的客户计划细节。销售经理和优秀的销售代表扮演着“领导者”的角色，为一线营销团队提供指导和教学经验，传播之前的成功故事，消除悲观和怀疑。

优先任务之一是让销售人员熟悉新的信息共享系统和评价指标告示板。这些评价指标通知可以让销售人员了解联合营销团队是否在销售特定客户方面取得进展，许多人相信新的交叉销售目标不仅仅是纸上谈兵。随着合作理念的扎根，销售人员抓住机遇，仅通过交叉销售就增加了总收入。

简而言之，当企业促进合作或实施风险共享和收入共享时，销售人员过去的经验和根深蒂固的信念让许多人感到不舒服。这种模式对其他努力也是如此。领导者必须相信，在这种情况下，销售人员所能带来的销售收入将远远超过成本，这一点非常重要。相反，鼓励销售人员提高价格或防止折扣通常取决于说服销售人员相信，以一定的销售额获得更高的利润是可以接受的。那些想要改变销售团队行为习惯的公司必须了解销售人员更深层次的动机，并通过训练有素的沟通、角色示范、技能培训和支持系统来解决这些动机问题。

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