完成战略落地的三项原则

务实进取的公司有很多，高层也有想法，中层也有动力，基层也有执行力。然而，他们也觉得自己的努力对战略目标没有足够的支持。他们知道自己必须朝着战略方向前进，但他们不知道如何做得更好。

有这样的疑问是正常的，即使是过去表现出色的组织也会遇到这样的问题，因为战略是基于未来的挑战，这需要基于当前的基础来做出改变，甚至改变过去的成功。

关键怎么做？本文通过三点帮助企业组织更有效地解决战略落地中的问题。

1、设计原则

当一个组织从0到1时，目标的设计是不可避免的，但从1到N之后，很难在N的基础上激发设计创意，战略和创新也下降了很多。这很正常，但由于“正常”和强大的惯性力量，我们很难改变。

任何战略目标都不会通过固有实践的持续发生而线性地实现。在这个VUCA时代，非线性关系占据了主要部分。因此，实现战略目标需要设计，这需要探索概率。当今组织成员最大的“短板”不是能力堡垒，而是对目标探索普遍失去好奇心，思维停留在浅层。因此，惯性行动占据优势，隐藏更多的可能性。

设计原则不能从一开始就考虑到所有可能的情况，而是在动态变化中，这需要持续的设计迭代。例如，新产品的研发在公司的战略实施中起着重要的作用。如果没有设计创意，就不会仔细倾听客户的声音，特别是在开发时间较长的行业。当商品推出时，市场发生了很大的变化。

注意以下三个要求，有助于设计原理在战略落地中的应用：

（1）不仅要看到目标，还要看到目标与当前的差距；

（2）分析这些差距需要克服哪些核心挑战才能填补，需要做出哪些改变？

（3）设计不是专注于自己，而是考虑各种影响因素，试图找到更多的可能性。

2、系统化原则

组织是一个有机系统，系统的核心特征之一是，任何组成部分的积累都不能等于系统的整体作用。

最常见的问题之一是，企业发展战略通常落在某个领导或部门，其他部门立即成为“合作”角色，甚至“观看戏剧”。

因此，从一开始，组织的发展战略就没有成为系统共同努力的目标，在实施过程中难免会陷入大量的沟通协调，效率低下，因为除非管理层要求，否则其他人或部门不认为这是他们必须全力参与的事情。

一旦整个组织没有准备好迎接目标，领导就会变得头疼，公司越大，就越困难。因此，当许多大型企业想要取得战略突破时（特别是在跨周期发展和与现有业务有跳跃发展要求的情况下），他们只是重组了一个团队来有效地促进它，并具有独立的资源配置能力。

在过去实施目标分解时，习惯于根据目标的“专业特点”分配给相应的负责部门，如业务部门的业绩突破目标，产品研发目标必须是生产研究部门，似乎领导部门是对的，但一开始等于告诉其他部门：我们等待合作！

事实上，无论谁领导，都不可能仅仅由一个部门来完成，即使其他部门合作，也不能达到“作为自己的事情”的积极思考效果！

3、增长原则

一些企业组织制定了明确的发展战略，但由于对新目标的控制，效率较低。

如果一个战略目标被分解，它最终可能会落实到数百人身上。他们的过程控制将产生无数的绩效评估表格，无数的报告会议，从而产生无数的PPT。

公司明确战略向智能产品发展，定制响应市场需求，但80%的引进人才仍是传统商品开发人员，90%的会议仍在讨论明显进入生命周期的产品线，原材料采购周期仍然很长，没有人带头构建智能产品供应链，大量的资源仍然用于非战略机遇点，增长只是一个话题，而不是一个行动。

此时，公司领导必须牢牢把握“增长原则”，判断实践是否有利于组织的良好增长，包括许多因素：

（1）团队的大部分精力是否投入到对客户的影响和响应上，而不是应对内部“个人”的形式化要求；

（2）是否关注影响组织发展的关键问题，而不是全面考虑，在非战略机遇点来回“拉扯”，浪费时间和资源；

（3）是否有价值？公司通过创造财富来生存和发展，员工通过创造财富来获得报酬。因此，我们应该问项目、部门定位和管理决策的价值是什么？

（4）增长到底取决于什么？大多数团队成员都致力于增长吗？我们的增长空间是短期的，还是充分支持公司的长期发展？

战略实施过程中的问题在于组织运作。无论分工多么清晰，流程多么先进，公司都必须注意本文提到的三个原则，改变对固有方式的依赖，从系统的角度组织能力，立足增长。

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