生产线上管理者的“抛”与“担”

一线经理，或班组长，或车间主任，平时，他们很忙，现场一刻也离不开。

事实上，他们大多数时候，工作有些错位，属于员工的工作做得更多，导致自己的工作给忽略。

一线管理者属于培养着和过渡者，最终会成为中高层管理者之一，因为所有的高层管理者都来自新员工和一线管理者。

一是把工作聪明地“抛”出去

一线管理者不要和员工一起工作，流水线上一刻也停不下来的工作，不要干预。

总之，员工自己能做的工作，每天都要做的事情，不做就要停线，管理者尽量不要干预。

例如，领料、调料、发料工作、流水线上某一工序工作、填写工序卡、清理现场卫生、员工工作错误维修纠正等。

这些都是管理者以前做过的工作，不需要再证明自己。除非某个职位的员工有临时情况，组长需要在这个时候顶上去，以确保装配线的正常运行。

一线管理者应能够随时离开现场，生产不停顿，如参加QC小组讨论、上级会议等。

现场管理者，待在现场却不直接动手，生产井然有序，是上策。

在这种情况下，鼓励一线管理者做甩手掌柜。

二是主动“担”起自己的工作

该甩手就甩手，但该做的事也要做，否则真的是“甩”到底了。

所有涉及到“人”工作的，一线管理者首当其冲。

例如，现场生产问题，涉及操作技能问题，组长教学协助；涉及图纸设计、材料质量、设备停机等其他部门问题，组长首先站出来协调解决，不要让员工上下寻找东西。

对于生产线质量部门的检测结果，班组长应当天拿到，当天分析，并在第二天的晨会上给予通知和教育，并给予严重的立即评价。

员工技能培训、一岗多能、交叉换岗等工作需要班组长安排；

在团队中，如果工作表现良好，应立即给予表扬。如果工作表现不佳，应立即进行独立的谈话。奖惩工作不能是假的，也不能积压。

团队领导的新流程、新工具的改进和改善需要团队领导的组织和启动。建立规章制度和改进能力是管理者的基本素质。

团队成员绩效评价是管理者的天职，如周考、月考、年考等。评价工作正常，公开、公正、公平，考验着一个管理者还能走多远。

现场管理者要学会通过流程管理事务，系统管理人员，多做沟通、协助、协调、表扬、盖章、培训、改进等工作。当然，他们应该在关键时刻该批评还是要批评，奖惩分明。

整个团队，严肃活泼，荆条有序，凝聚人心，这是一个合格的一线管理者。

因此，一线管理者应尽可能“抛”出流程、规律、生产线上的具体事务，尽可能成为流水线上的标准环节；

与人打交道必须“担”工作，因为你不做，没有人不会做。因为，只有你是前线的最高管理者。

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