在推行精益生产中，需要具备些什么

　　精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

　　下面我们通过一个小小的案例来分析了解一下：

　　一个车间是长方形的，饮水机放在南北两侧。对于靠近饮水机的员工来说，当他们需要添加饮水时，就路程来说是方便多了。但是对于处在中间三分之一区域的员工来说，往南或往北，距离都是一样的。

　　员工们有个很好的习惯，就是除非饮水机上的绿灯亮了(表示水已经煮开)，他们才会去添水，否则就会等待，直到红灯熄灭。对于南北两处的人员，当他们走到饮水机前，发现红灯还亮着的时候，往往就是再走回头。但是对中间区域的员工来说，再走回头路，实在是一段遥远的路程。

　　有一天,负责中间区域生产线的主管跑来跟生产经理说：“我的组员只要一离开岗位去倒茶水，没有10分钟是回不来的!”“为什么?”生产经理问。“因为他们要嘛在哪里等绿灯亮，要嘛就趁机会上个洗手间，反正水要开没那么快!”

　　这位组长有几天被这种糟糕的生产效率逼急了，就找生产经理。于是生产经理找来大家讨论这个问题。

　　“没有办法!”电工先这样说:”一定要走到饮水机前才能知道水到底开了没有。”

　　“那就在车间中央再装一台饮水机。”那位组长这样提议。

　　“不行!”负责安全生产的人首先反对,”那是违反安全规定的。” “水开没开怎么确认?”生产经理问。 “......”

　　他们瞪大眼睛地看着生产经理，好像对于生产经理这样超幼稚的话感到丧气。 “看饮水机上的指示灯是亮红灯还是亮绿灯啊„”电工这样说。 “什么时候看哪?”生产经理又问。

　　他们一群人看起来就快要晕倒的样子。

　　“走近饮水机的时候啊!”电工一付要扑过来揍生产经理一样的表情。 “一定要走近饮水机才看得到吗?”生产经理又问。“啊”他们张大嘴巴。表情很难形容，好像是被生产经理搞得快发神经，又好像是有所顿悟的样子。

　　后来他们把饮水机那个显示红绿灯的线路延长出来,装上一个大红灯泡,挂在饮水机的上头。

　　从此，从很远的地方就可以看到那个红灯泡，只要它还亮着的，那就表示水还没开!因此，就有很多人连头也不抬的问他们组长:“水开没?”然后继续工作。

　　这就是精益管理。而在实际工作中，我们常常片面的理解了精益管理，比如把精益管理局限于搞5S，又把搞5S局限于保持现场干净整洁；还有人认为搞精益管理是个很复杂、很高深的事情，需要专业人士制定方案，由高层推动。

　　就拿这个小故事来说，员工喝水常常因为水没烧开，而跑来跑去影响正常生产，小组长对此也是一筹莫展。在会议之初，大家也是没有头绪，但在生产经理启迪之下，大家终于抓住了问题关键点：将水烧开的信号更方便的传递给需要喝水的员工。于是解决的办法立刻就出来了。

　　这其实只是一个很小很简单的改造，但就是精益管理的体现。

　　精益管理的目的就减少浪费，企业实际生产活动中的浪费现象很多，常见的有：

　　错误：提供有缺陷的产品或不满意的服务；

　　积压：因无需求造成的积压和多余的库存；

　　过度加工：实际上不需要的加工和程序；

　　多余搬运：不必要的物品移动；

　　等候：因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；

　　多余的运动：人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。

　　努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。要把企业做强做久，就需要大家在企业生产运营中做个有心人，去寻找企业里还存在的各类浪费现象，小到一个螺丝、螺帽，大到公司业务流程。简单的小改善，可以立刻着手实施；牵涉到公司流程的，涉及面广的，可以通过提案形式提出来，公司审议后认为有意义的，由公司组织实施。

　　推行精益管理，需要发挥员工的积极主动性，而积极主动性来源就是合理的激励。尤其是当员工意见被采纳，并且在实际工作中被验证有效，为企业节省了成本或是创造了价值之后，就应当及时对其实施奖励。这种奖励既是对员工物质或是经济上的奖励，更是对员工积极参与管理，主动进行改善这种行为的认可。这种奖励和认可必须注重时效性，过期之后的激励效果会大打折扣。鼓励员工积极参与，注重及时激励，精益管理落地生根并发挥成效就成了水到渠成的事情了。