生产企业如何解决协同问题？看看丰田怎么做的

现如今有多少公司在生产与销售之间的部门合作中存在着巨大的问题？

1、生产不了解销售一线客户的情况，只是自己管理，产品卖不出去说销售不强大；

2、销售人员在前端作战，不时遇到需要处理的售后服务，每当遇到类似问题都怪生产部门做不到；

企业中出现了无数的问题，如果我们想系统地处理这个问题，让我们来看看丰田的这样一个故事，可能会给你启发。

历史上最早遇到效率管理挑战也是日常实践中最常见的问题。它反映了产品“生产”与“流通”之间的直接矛盾，并希望实现供求关系之间的平衡。

福特企业是最早能解决这个问题的，通过提高效率，降价、拓展市场、扩大产能，取得了惊人的成功。1923年，福特汽车占美国汽车总销量的57%。

同样，当丰田车辆在二战后重新进入市场时，也面临着这样的挑战。

当时，负责丰田生产的人是大野耐一。他的想法打破了传统思维的模式，即根据销售预测生产能力，反过来又按订单生产，按需生产，最大限度地保证了生产的有效性。

丰田生产模式的基础源于两个核心理念：一是“杜绝浪费”；二是“为每个客户创造不同的汽车”，以满足客户的多样化需求。最后，1953年，大野耐一在多品种小批量混合生产环境下创造了高质量、节能的生产模式，即按时生产。

大野耐一曾经说过：“把生产计划发给最后的装配线，指示什么时候，生产什么类型的汽车，这样装配线就可以在前一个过程中接收所需的各种部件。这种反向运输管理方法逐步推进生产过程，追溯到原材料供应部门，连锁同步连接，满足“及时”条件，在此过程中，用于接收工件或传递生产指令是我们所说的“看板”。”

我们一般只把大野耐一当成生产专家，但其实大野耐一的行为也能有效解决生产销售部门的合作问题，这才是真正强大的地方。

但看看我们现在的中小企业，处理问题的方式更多的是部门之间的“责任”。问题必须是别人的问题，必须是其他部门的问题，永远不要从自己身上找到问题。生产问题推给销售，因为销售计划太高，库存太多；销售问题推给研发，因为产品不好，不能满足需求，所以不能销售，但问题没有得到解决。

因此，企业在做部门间的协调改进时，应遵循三个原则：

1、部门间只发现自己的问题；

2、部门内只有自己的提升点；

3、思考如何更好地配合跨部门的工作。各部门负责人要以身作则，带头反思自己的问题，提高各部门和跨部门的运营效率。