驱动生产到底是什么？

如果你听精益生产老师讲生产规划和控制，有两个非常明显的“一定”：

首先，一定要谈平衡

其次，一定不要谈物料需求

然而，在现场场景中，恰恰相反：

1、均衡化99%的公司不注意，自然觉得变化是肯定的，如何应对变化才是重点。

2、我们必须非常关注材料的需求，尤其是在总成部分的情况下，大约70%的时间花在物料的协调上。无论是委外件和外购件的控制，甚至是自制件的同步控制，都需要付出很大的努力。

那么为什么会有这样的错误呢？

事实上，这与企业在供应链中的地位有关。

丰田是供应链的连锁所有者，有自然的决策权。需求信息可以通过4SCRM系统获取，并进行平准化。此外，丰田拥有非常先进的内部生产管理系统和信息系统，

而汽车零部件行业的二次配套、三次配套供应商，恐怕没有那么多便利的条件。

那么，二次配套、三次配套的汽车零部件公司，如何驱动生产呢？

如何成为国内商用车、乘用车、摩托车配套机械零部件制造企业，其生产驱动形式非常独特：

首先，没有主要的生产计划，就是预测直接驱动采购，驱动生产。

其次，任务优先以日、两日、周的形式定义。

每日滚动计划冻结任务，快速响应客户需求。

具体做法如下：

1、每月20-25日，业务部门编制45天（7-8周）的销售预测计划

2、业务部门滚动模式，以两天出货、周出货需求发放优先任务

3、计划部门已经销售预测月销售预测月销售预测二天/周MRP计算，下发长期采购材料

4、根据月度销售计划，计划部门分析生产能力（特别是机械加工），确定每月平衡生产品种，相应锁定机器继续生产。

5、根据第二天和每周的计划，计划部门实时调整生产顺序，制定操作计划，以确保对第二天和每周的交货需求的敏捷和软响应。

从以上案例可以得出以下结论：

1、生产规划有两种方式：均衡型、响应型。

2、均衡计划，中长期，有些通过S&OP均衡，有些通过主要生产计划（通常是月度计划调整）。

3、响应计划一般由预测驱动，订单交付，需求计划直接驱动采购和操作。缺乏平衡的必要环节。

因此，生产规划部分必须与具体需求场景相结合，不能直接去应用丰田的方式。

因为，需求场景的差异太大了。