很多本地企业依然关心商谈减价来调节产品成本

费用问题避免不了。尽管产业供应链主要表现有许多层级，但没有一个指标值比成本费难以解决：供应链管理关联僵持不下时，什么都说，钱也没得商量。

由于难以解决，企业也从各方面解决费用问题：如下图所显示，最基本是要素成本，例如直接人工、直接材料成本；然后就是经营成本，涉及生产能力使用、库存周转等。最后就是总成本，关系着轻资产的决策。在这里三种费用中，原素成本费较为简单、形象化、便于解决；总成本最繁杂，由于解决固定资本较难。

要素成本是变动成本，主要体现在采购和产品成本上，企业下意识地根据迁移难题来面对。简单的便是商谈减价:70%上下的生产成本来源于经销商(生产流水线所发生的差别的20%上下，物流链所发生的10%上下)，与供应商商议减价。每节约一美元，就马上转化为一美元的收益，简单粗暴，短期内实际效果明显，一直被企业所依靠。

但是事实上，商谈降价到一定时期后，放在底处水果摘下，一天比一天难，特别是通过几次年降的极致产品。因而，控制成本的影响因素逐渐迁移，比如：

(1)根据规范化、模块化设计、通用化等形式，将降成本工作压力转移至设计方面，推动R&D投入更多数据进行设计优化；

(2)将供应链管理转移至降低成本的领域，包含供应商和自身的生产线，并雇用比较便宜劳动力。前面一类必须高些策划能力，之后一类必须更强大的供应链水平，这是很困难的。

针对廉价的人力成本，另一个解决方法是自动化技术。但是，自动化技术有两种考验：第一，一次性重投资促使总成本问题高些，无法解决；第二，欠缺协调能力。一旦技术升级，自动化流水线可能落伍，或需要昂贵成本费进行优化。20世纪80时代，通用汽车公司尝试自动化技术，项目投资450亿美元，但观点是“高效率并没有提升”，后边大家会讲到。自动化技术往往意味着更多的经济批量，及其市场需求的泛娱乐化，以及产品的快速销售和实用化。

当原素成本费没法减少或迁移时，我们应该致力于内部运营，比如根据精益生产管理控制成本，根据改进方案控制成本费。这将会上升到了成本管理的第二个层面：经营成本。假如购置是原素成本管理的重要能量，与定做的跨职能协作比较多，生产制造及计划将成为经营成本控制的重要能量，与营销之间的互动将更多。业务流程优化、精益生产管理、六西格玛全是降低企业成本的不二法门。

精益生产管理提升了高效率，减少了消耗和经营成本；伴随着规划的改善，预测分析的准确性更高一些，市场需求的转变比较小，峰时越来越少，总体库存量和经营成本较低。这也是企业内部突破现状的主要方式。但是，内部结构质量的提升依然解决不了轻资产的两大本质问题:

(1)内嵌网络资源规模效益不高；

(2)市场竞争不够所导致的伪劣化趋势。这是一个结构性的难题，对企业的总成本操纵给出了很大的挑战，那也是上图中第三个等方面的成本管理。

总成本的驱动是固定资本，其实就是这本书中的“轻资产”。控制总成本一般主要有两种方式：做生物大分子，做小真分数。前者增加利润，提升规模效益，从而降低总成本的分配。但经济发展健全下，市场饱和，业务流程无法提升，必须努力做小真分数，例如提升生产制造、仓储物流、物流体系，关掉并转，减少固定资本。

固定资本关掉并转移。谁来做这项工作？专业经销商。这牵涉到业务外包，一个在中国还没最流行的专业术语。但是，伴随着领域升级，业务外包必定变成管理方法字典里的常用语。不论是自控能力和消费水平的担心，或是详细的外包对策，专业化和竞争优势全是基本假设不可缺少的:企业资源是有限的，什么都做不好，因此我们应当致力于竞争优势，将单核心业务外包给技术专业经销商。自2000年至今，随着经济的经济全球化，业务外包成为了美国和欧洲企业的有效措施，都是解决总成本的主要手段。

从操纵素成本费到经营成本操纵，再从总成本操纵，这三个层面的成本管理是慢慢所进行的，难度系数逐步增加，对企业成本危害亦是如此。那也是美国和欧洲企业几十年来在成本管理层面踏过的一条路，从由浅到深，从部分到全局性，从改变到总成本。

很多本地企业依然关心商谈减价来调节产品成本。一些劳动密集型行业，如纺织业，开始向成本低的大国迁移。这都严重影响要素成本费。许多企业还在广泛引进精益化管理和六西格玛来降低企业成本。但是，在经营成本层面，它仍然再次被称作比较有限和轻率决策。常常看到这些企业净利润率就那么几个点，却常常用上百万，上千万项目投资固资，一个接一个的办厂。但是，对于一些网络资源，市场中已经有不少经销商，她们有充足的生产能力与更有限的资源市场竞争。

之前最开始的文章和书中提到应当解决原素成本费，通常与购置相关。以后，大家更加重视市场需求分析、库存计划和供应链协调，以更好地操纵库存量，降低企业成本。这本书关键在于总成本，从高些视角解决轻资产所带来的结构性问题。

这书牵涉到车辆、飞机场、电商新零售等行业。选取这些领域都是有原因的:车是很多行业意味着，火车是小批量生产行业意味着，而电商新零售是新兴经济的关键所在构成部分。这些领域不一样，但总成本问题的本质是一致的:轻资产是供应链和资源整合能力不够的替代物。因而，轻资产难题应当从提升能力下手:

最先，企业若想业务外包非竞争优势，就需要具备识别能力，对焦竞争优势；

次之，业务外包便是更改产业供应链构造，必须模块化的产品支持；

三是业务外包后，企业需要可以挑选，操纵经销商，保证可以通过市场手段高效地寻找资源。

在处理轻资产难题的解决方案一部分，我们还将在精益制造、六西格玛等优秀经营行业系统软件共享北美企业半个世纪的尝试，但是由于这个不是这本书主要目的，一些内容放到后边的附则一部分，供有兴趣的读者参考。

需注意，我们要区别轻资产和重资产行业。这书讨论的是知名品牌生产制造、仓储物流、派送设备等垂直整合的轻资产；这书并不是有关水电工程、火力发电、冶金工业、光伏发电、化工厂等重资产行业的。

比如说你炼铁厂，自然一定要有自己的炼铁高炉；假如你是一家制衣厂，你需要有着自己的纺织器材。这都是重资产行业的特征，没有在本书的探讨范围之内。可是，做为炼铁厂和制衣厂，假如你花费大量网络资源修建饭店、幼稚园、运输队等能通过销售市场所获得的网络资源，那么就归属于本书的探讨范畴。

这书都是基于现代社会这几年对周边企业的分析，融合北美企业积累的经验，共享社会企业对轻资产、总成本的看法和解决方法，希望能对两类公司有一定的帮助:

(1)完善企业，如何摆脱或减轻轻资产的考验；

(2)新起企业，怎样避免轻资产坑。书里的实例主要来源于加工制造业，但理论依据同样适用于服务行业。

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