做不到这几点，企业流程越多人效越低

过程的必要性是毋庸置疑的，但是近几年很多企业高管对过程的“喜爱”已经成为“走火入魔”的程度，一是他们不听客户的声音，而是不断发布各种流程，二是企业经营不再灵活，凡事看流程。

人与人之间的关系。减少部门间的沟通，一切都用流程说话，听到某知名公司的某一流程，就觉得这是发展壮大的法宝，过程是好事，可恰恰是不准确的建设过程和使用过程，反而造成了内耗，使企业投入越大，人效越低。

在一家品牌服装企业，老板在接受了一些优秀企业的成功经验培训后，偏执地认为，只要凡事都有流程，组织就不会依赖员工，组织就能正常运行，不断成长，于是疯狂引进各种华为、海尔等知名企业的历程中，他并不指望自己的公司成为华为或海尔，但他至少可以通过复制作业来少走弯路。听起来很有道理，但是他的公司怎么样？

过程建立了很多，但是没有人对客户的问题负责，增加了很多跟踪任务和跨部门协调会；

新业务从0到1似乎比以前难了十倍，一切都要按照明确的流程去做，每一步都要有多次会议和协调；

投入巨资打造产品开发流程，可新产品上市周期比竞争对手长三个月，产品上市表现不佳；

4.领导解释的一些工作停滞不前。一方面，领导不断指责员工缺乏创造力和主动性，另一方面，员工不知道如何在过程中开展自己不在意的工作；

5.建立了全面的业务管理流程，投入大量的人力、财力和物力进行培训。因此，流程正在运行，但业务人员只有三分之一的时间填写系统进行ppt。

员工觉得现在做事太难了，尤其是那些需要通过更高层次审核的流程，领导往往不愿意一个人做决定，所以凭空多了几个委员会，一个简单。能迅速做出决定，产生良好效益的事，变得异常复杂。

以上情况是流程的错吗？公司不应该建设流程吗？当然不是。企业要有好的发展，流程是必不可少的，但错误在于老板们并没有真正理解流程。他们心里太“着急”了。他们一直在借用成功企业的流程和方法，但实际上他们在走捷径。

公司要通过流程优化来提高人效，需要注意三个方面：

一是建立运行过程的关键能力，老胡被邀请去一家企业指导他的战略实施。和高层团队沟通后，他们发现自己已经在深度学习华为了。主管业务的副总经理对我说:“胡老师，我们真的花了很多钱和精力去学习华为。我叔叔(家族企业，总裁是他叔叔)和我都参加过很多培训，然后邀请了专家做大量的流程建设。我们基本涵盖了华为的16个一级流程，包括执行类。.使能类和支持类，尤其是IPD(集成产品研发流程)、MTL(从市场到线索流程)、LTC(从线索到支付流程)这三个流程是我们的重点建设和推广。但问题是，即使我是一个学历不高的人，我也成为了一名流程专家，从L1到L5各级流程都很熟悉，但让我们困惑的是，组织能力并没有明显提高，人工效率也有所下降。无论是产品研发还是业务获取，都没有达到预期的效果。原因是像我们这样的亿万公司不适合建设流程，还是人员能力无法支撑？"

他的问题存在于许多中小企业，学习华为和建设过程的最终目的或增长，公司资源有限，绝对不是为了面子，但最大的原因是：他们引入了很多过程，也结合自己的实际进行二次开发，但过于关注过程的逻辑，但忽略了操作过程的关键能力，换句话说，没有把努力花在想法上，所以过程没有能力！

二是为创新业务匹配新流程，即使解决了第一个方面，过程中的每一个阶段都做得足够专业扎实，企业管理者有时也会感到困惑:这些强大的过程并没有帮助我们获得新的机会，因为不可预测的市场环境！甚至因为组织习惯于通过流程做事，很多创新的商机反而变得节奏慢？

是的，其实流程是预设的，可以让员工按照统一的标准一次又一次的达到目标，但是是针对特定的任务。一旦任务特性发生变化(比如采购流程对于toB业务和toC业务来说完全不同)，就很难支撑。克莱顿，一个“颠覆性创新”概念的创始人.克里斯坦森说：“实际上，如果过程具有执行某项任务的能力，那就意味着它不具备执行其它任务的能力。”

公司不能通过越来越完善当前的工作流程来获得成长，而是必须在创新业务上不断成功。然而，一旦大多数公司在建立目前大规模业务所需的流程上下了很大功夫，他们就变得“不愿意再折腾”。潜意识里，他们希望一直使用这些过程。

然而，创新业务在这些过程建立之初并没有显现出来，甚至在商业价值观上也会发生重大冲突(例如，公司一直在追求高毛利业务，但目前的创新业务规模较大但利润较低)。如果把新业务放在当前的过程中，就会出现“跑不动”的情况。

当创新业务发展停滞不前时，领导者更容易专注于创新业务负责人的能力，试图通过增加绩效刺激来促进业务发展，而往往忽略了与创新业务相匹配的流程缺失。原因很简单:即使创新业务的前景一致乐观，但目前的业务量无法与完善的业务相比，这将使领导者觉得他们对公司整体增长的贡献意义不大，因此很难为他们建立一个新的过程。常用的方法是:给一个重点团队“尝试”一定的预算，其他的(组织能力.内部流程等)都是为“完善大业务”服务的。

三是过程不是为了约束和分割，许多人误解了这个过程。他们认为最好的工作是人们不需要思考的时候。他们迫不及待地想规划好每一步。这个过程已经成为帮助他们约束员工行为的“最佳工具”。这种观点已经衰退到泰勒提出《科学管理原则》的时代。这种过程观很难适应VUCA时代的挑战，知识型员工也无法达到满意的人效水平。

在一个软件行业，他们建立了完善的敏捷开发流程，但R&D成本高，客户满意度没有提高。这不是流程有问题，而是因为流程将参与同一交付项目的人员分离到前端和后端流程的各个环节。前端关注客户需求，认为交付是后端问题。他们从未参与后端单位的项目进度会议；后端关注交付质量，认为可以“接单”前端的需求。从确定需求到项目交付，他们没有与客户有任何联系。

前端和后端人员之间的沟通往往是在项目问题会议上，当责任归属发生矛盾时，最常说的一句话是:“我们有自己的流程，我们按照流程做事。”

你会发现，很多流程的存在其实就是让员工习惯“傻瓜式”的工作模式，让员工减少沟通，引导他们只关注自己在流程中被定义的环节，所有的行动都要等到上一阶段“打开”自己的流程，很少有人关注整体结果。

此外，这个过程通常成为一种资源约束的方式。最典型的案例是公司组织中的一些跨部门项目。虽然项目组已经建立，但实际操作仍在按照流程“生硬”进行。在实际场景中，项目经理是“最痛苦”的。在大多数情况下，他们不是项目团队的领导者，而是成为“请求者”。他们在每个过程的“副本”上花了最大的力气。

在这种情况下，流程如何提高人的效率？事实上，人们一开始就误解了流程的意义。老胡特别喜欢克里斯坦森的概念:“所谓流程，就是员工之间的互动。.合作.交流.通过将资源转化为更有价值的产品和服务来做出决定。

如何做到这一点？管理者不仅要注意那些非常明显的问题.与业务相关的流程(如供应链).产品研发.客户服务.生产制造.市场扩张等。)，我们也应该思考如何创造一些“隐性”的过程，比如如何决定投资资源的方向。.如何进行市场洞察.怎样把机遇转化为可行的商业模式？.当思考这些问题时，如何进行年度经营计划的落地等等，就开始促进大家的互动、合作、沟通并做出决定，才是走人效提升之路。

☞点击文字查看《4+1组织赋能系列课程》☜