为什么需要制定目标？

长期以来，我们协助一些企业设计激励约束管理模式。慢慢地，笔者发现了一个有趣的现象，许多企业过去没有发展目标，公司没有发展目标，部门没有关键指标，个人没有评估指标等，换句话说，企业发展到什么程度，要么运气，要看管理者的情绪，前者意味着“做多少，做多少水平”，后者意味着管理者通常有更大的“控制”，如果你想让今年的数据更好，做更多，甚至拿一部分前几年的“粮食储存”，如果你想让明年更容易，那么今年就关闭一点。前者通常是私营企业，后者通常是国有企业，特别是那些刚刚由公共机构重组的国有企业。

在过去整体环境非常好的背景下，“不作为”和“沉浸在工作中”也是许多公司追求的管理方式。事实上，这种管理理念似乎比许多“胡说八道”的公司更有效。因此，我们提出服务企业从上到下制定不同周期、不同方面的发展目标，即“关键绩效指标”，许多人开始不明白，虽然越来越多的企业领导接受从过去的“无目标”管理模式到“明确目标”管理模式，但许多中层管理者和员工不接受或不理解。

事实上，在笔者看来，大多数不接受“目标”管理的管理者或普通员工本质上不愿意戴“目标”KPI第二，他们认为过去努力工作会取得好成绩。即使他们将来不评估自己的关键指标，他们也会尽力。因此，让他们背负沉重的指标不仅是多余的，甚至是浪费他们的时间和精力。

法国工程师林格曼（MaxRingelmann）他做了一个绳子测试，发现一个人独立绳子的拉力是63KG，三个人绳子的平均拉力是53KG，八个人一起拉的平均拉力是31KG，这是典型的“1+1>2”的情况表明，每个人都有与生俱来的惰性。当他们独立操作时，他们可以尽力而为。当他们到达一个集体时，他们会悄悄地将责任分解并传播给他人。

笔者在许多地方也提到了我的观点：管理不能依靠意识，更不用说鼓舞人心，管理需要依靠机制，机制的核心是评价体系，评价体系的关键是个人、团队的价值贡献，有效判断价值贡献的大小，必须有有效的标准，这个标准之一就是“目标”。决定目标合理性的因素太多了。有些公司设定目标取决于前几年的增长情况，有些公司设定目标纯粹是老板拍大腿，有些公司甚至完全是领导者的个人爱好。今天我们不讨论目标的合理性，而是关注目标。

事实上，根据笔者的观察，企业家和骗子有很多相似之处，他们擅长画大饼，会把饼描述得很好，区别是骗子给你画大饼，他不相信，一旦你被骗了，他所有的动作都撤退了，企业家不同，首先他相信这个饼，他会不遗余力地组织各种资源来完成这个饼，用一个大咖啡企业家之前说过——我所有的努力都是为了实现我小时候吹的牛皮。

回到一些人的观点：无论我们是否有目标，我们都会尽最大努力工作。诚然，这是过去取得实际成果的有效基石。面对未来，一是是否有工作，这是一个不确定的问题；第二，当公司大了，别人懒惰的时候。在这样的环境下，一定有少数人仍然可以继续努力工作。从组织决策者的角度来看，我们可以相信一段时间内的所有人，也可以相信一些人，但我们不能一直相信每个人。

所以，高效管理的第一步就是建立有效共识的目标，一是建立目标，二是自上而下形成共识，有效分解。

团队赋能篇即将开班《4+1企业年度组织赋能系列大课》