精益在企业常态化推进的难点在哪？

4月26日，新华社发表了一篇文章《精益制造给了我们什么启示》。本文称精益生产模式为当今主流的先进制造模式。这是官方媒体对精益生产模式在生产中的价值相对罕见的肯定。

事实上，在过去的十年里，国内公司在学习和实践精益方面也花费了大量的时间和精力。一些企业要求咨询公司做精益咨询项目，一些了解精益人才作为内部改革者，促进精益改进，一些企业通过培训和学习回到企业实践。简而言之，大量的国内公司通过各种方式学习和实践精益生产方法。

然而，国内公司真正将精益融入日常管理，将精益管理规范化的却屈指可数。

为什么精益在企业常态化推进里这么难？主要有三个原因：

一、企业关键决策者不了解精益的价值，遇到阻力时缺乏韧性

这里的关键决策者有时是首席执行官，但大多数时候是老板。当老板对精益的价值没有深刻的理解时，它很容易受到内部经理概念的影响。精益管理追求极致，不断消除浪费，公司实施精益是一项具有挑战性的工作，必然会对传统的内部概念管理者产生影响。因此，他们会尽力阻止公司实施精益管理，当然，他们给出的理由必须非常合理，要么与生产交付有关，要么与人员稳定有关，等等。如果企业主缺乏对精益的深刻理解，不清楚实施精益给企业带来的长期价值，就很容易动摇对实施精益管理的信心。

二、公司内部精益人才匮乏，改进趋势尚未形成，内部传统力量依然十分强大

近年来，许多企业参观、诊断和培训，有些是精益独立实施多年的困惑，有些是咨询企业多年的合作，取得了非常显著的进展，维护管理遇到困难。在讨论过程中，我们将谈论一个话题，即企业内部精益人员的调动和流失，导致内部精益改进工作缺乏专业人员的推广。随着精益人才的流失，公司内部精益改进工作无法持续，如设备清理活动、改进建议活动、关键主题活动等，没有完全实施或不再实施。

精益管理的概念并没有被所有员工所接受。当改进的潜力不够强大时，由于专业精益人才的流失，没有人推动，内部拒绝改变的保守势力占了上风。不做精益项目、不完成具有挑战性的改进指标的想法已成为主流。每个人都很高兴，但公司继续前进的步伐已经停止了。

三、缺乏将精益改进活动转化为日常业务的方法

公司精益管理的真正常态化是将精益改进作为各相关岗位业务清单的工作职责，成为日常经营管理的一部分。当所有职位都把精益作为日常工作的一部分时，就不再需要特别的人员推广了。

许多企业在精益项目结束后，随着外部顾问的退出，内部精益推广人员的工作没有得到强有力的支持，组织存在的重要性经常受到一些部门的质疑。精益推广部门的人似乎不工作，不影响交货，公司可以正常运行。因此，许多企业在外部顾问退出后不久，团队解散或不再补充精益人才流出，原本负责内部精益工作的部门消失了。外部顾问带来的精益改进方法尚未正常，大多数管理者和员工尚未养成习惯。在没有特殊人员的推动下，很容易回到引入精益项目的当前管理状态。

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