想让精益改善持久有效看看这三点

1、精益持续改善从员工的理解和支持开始

“企业做精益改善，效率提高了，人数减少了，但员工工作更努力，离职率增加，员工抱怨更多。企业该怎么办？”

“做精益改善，不是想让员工多工作，少拿钱吗？这不是伪装的裁员吗？谁愿意做改善，丢了工作？”

以上的问题是很多企业在实施精益过程中听到的员工的抱怨。是什么导致员工对实施精益生产持如此反对态度？

我们应该意识到，这种冲突是由于员工担心精益生产的改善会影响他们的个人得失。冲突不是应该克服的目标，企业管理者需要消除员工在这方面的顾虑，而不是盲目地利用权力迫使员工进行精益生产的改善。如果企业没有向员工展示和回答员工关注的原因和目的，那么精益改善活动通常会成为一阵风的运动。

2、精益改善要实现员工与公司双赢

在指导客户时，我们发现很多企业的老板总是“很忙”。他们什么都做，一个人照顾全局，到处“救火”。公司离开他就是一团糟。

这种情况在许多企业中很常见，许多中层和基层人员认为改进和改革是领导者的问题，等待高层人员，盲目地“等待、依靠、要”。因此，中层和基层人员长期不改善和创新，总是不能提高专业技能，高层认为下属素质不够高，所以每次改善，都亲力亲为，但基层员工主动性不够，敷衍，在这种公司环境中，精益改善方法不能在企业中得到真正的应用。在这种状态下，精益改善几乎不可能成功。

要成功引进精益改善，管理者首先要解决员工的个人得失问题。重建绩效评价方法，鼓励团队自发提高生产效率；建立精益生产样品线，让管理者事先与员工充分沟通，承诺与员工分享改进效益，充分激发员工的积极性。

大多数国内公司的精益实施并不那么顺利，也不是技术、工具、方法的问题，主要有两个原因：

（1）供应链问题：供应链问题主要体现在供应商不能按时保质提交货物。

（2）内部执行问题：执行问题来自分配机制问题。目前，中国流行的一句经典谚语叫做“分配机制是第一执行力”。如果利益分配好，员工执行力高，利益分配不好，员工执行力只差。然而，在精益实施过程中，内部“执行力”的阻力通常远远超过外部“供应链”的阻力。

员工喜欢做与奖励利益相关的事情，先处理这个问题，然后在工厂推广精益的成功率很高。在实施精益改进时，公司应首先了解将员工收入的增长纳入第一优先改进指标。因为员工喜欢工资指标，所以他们会喜欢公司的其他指标，以实现员工和企业的同步增长。

3、培养员工不断改善的习惯，最大限度地提高精益改进的效果

丰田生产模式创始人大野耐一先生说：“当持续改善成为丰田员工的工作习惯时，就证明丰田生产已经成功”。

那么，世界一流企业如何营造这种不断善、自主改善的文化氛围呢？新易咨询给出以下建议：

（1）企业高层设置宏观任务和重大事项，具体计划的制定和实施由中层管理人员实施，中层管理人员每季度必须主动申请重大创新项目，由高层审批可行性，半年管理创新会议，报告项目进展，评价阶段结果，接受大家的纠正。

（2）每月召开管理改善新闻发布会。发布者主要是各部门有改进的基层员工，给基层员工一个展示和表扬改善员工的舞台，让员工通过发布体验精益改进的效果美、劳动美和创造美。

（3）在改进创新的过程中，企业中高级管理人员经常深入现场了解问题，收集改进案例，亲自培训员工，不断提高员工的专业素质，使员工在自己的教育和实际案例的启发下，不断完善这个过程，出现更多的改善案例。这样，它实际上创造了一个尊重人、知识和创造的环境。

精益生产的思路是：要使精益改善真正有效，必须激励组织内的员工，包括目标激励、培训激励、关怀激励、支持激励、荣誉激励、物质激励、晋升激励等。通过鼓励，提高全体员工的“改善能力”，实现自主改善和持续改善的理想状态。

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