企业战略规划落地的四个核心问题

一、什么样的战略才是好战略？

环境和市场的复杂性和多变性正使我们进入一个低增长、高竞争、多变性和不确定性的新时代。在此之前，系统战略确实在提高管理者对战略的认识方面发挥了重要作用。然而，面对日益复杂的企业内部和不可预测的发展形势，以问题解决为导向，坚持具体情况和具体分析的任务战略，是理解战略、充分利用战略、在当前市场环境下取得成果的更好途径。

战略的核心不是确定目标，而是解决问题。这不是“敷衍了事”，也不是一些管理专家所说的“实用主义”，而是以问题为导向，真正提高我们的洞察力。在“诊断”的过程中，找到症结，然后集中精力处理症结问题。我们发现，要清晰准确地定义一个“问题”本身也需要足够的基础。

二、策略是大多数人的事还是少数决策者的事？

战略是整个公司的行为，而不是少数人的行为。我们常说战略转型，就像一个人转身一样，如果只是头转身还是行不通的。战略需要形成一个新的思想，包括许多单独的探索、相互碰撞和最终的选择。在这个过程中，它涉及到公司的各个层面，可以说是全身。

为了防止“产生谬误”，公司的每个部门都需要深入了解和参与战略。然而，由于战略管理的跨度大、协调性强、沟通复杂，许多企业实际上只做了“少数战略”，无法形成联合力量，最终导致落地失败。老板的远见和战略追求会使战略有灵魂，但只有老板的战略是不完整的。

我们常说的战略至少包括三个层次：集团公司战略、业务单位业务战略和职能部门职能战略。在公司内部，无论是业务部、工作部还是研发机构，都要明确自己的战略和与企业整体战略的关系。为确保力量突出，体现整体意图，公司战略、业务战略和职能战略应深度互锁，相互支持。

三、战略规划的过程重要还是结果重要？

一般来说，战略最重要的作用是达成共识。但在几年的战略工作中，笔者知道从不同利益相关者的角度来看，每个人的追求都不完全一致，有时甚至相互矛盾。因此，战略规划过程本身就是一个多方达成共识的过程，比结果更重要。虽然没有绝对完美的计划，但一个已经达成充分共识的计划计划将迸发出巨大的组织凝聚力。

从另一个角度来看，战略管理中常见的困难是过程无法跟踪，导致战略最终无法实施。如果公司没有相应的组织来管理战略，这意味着没有相应的制度和负责人，战略自然就无法实施。无论战略规划有多好，如果没有实施，最终都只是一个空谈。因此，必须通过适当的战略管理体系、组织和有效的监控机制，确保战略的实施，使战略管理形成闭环，充分发挥其真正价值。

四、战略如何影响企业经营？

笔者把战略分为两种：第一序战略和第二序战略。所谓的第一序战略指解释性战略，用一套自洽的思路帮助企业整理业务往来；所谓第二序战略，它是指通过“格式塔原理”改变性战略，促进企业完善自身发展体系。

笔者更喜欢后者。原因是当一套理论的解释性太强时，往往缺乏对现实的必要支持。有时我们看到企业的战略相对完整地包含了所有的业务，甚至在一定程度上梳理了业务之间的关系。然而，这种“物理叠加”的方式并不能使业务之间产生“化学变化”，更像是公司业务的列表；当该系统具有“变化性”时，可以激活相关人员对现有业务和组织的反思，从而进行更适应发展趋势的调整，带来有益的变化。

在笔者看来，一个好的策略有两个特点：清晰简洁和富有想象力。前者是指在形式和逻辑上都具有“秒懂”的潜力，可以简洁地指出关键点，后者是指以特定的思维形成扩展，扩大发展空间。

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