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潍柴控股集团(潍柴动力)精益生产管理项目

企业简介:

  潍柴创建于1946年,全球拥有员工9.5万人,2020年收入超过3000亿元,名列中国企业500强第83位,中国制造业500强第23位,中国机械工业百强企业第1位。

  潍柴是一家跨领域、跨行业经营的国际化公司,在全球拥有动力系统、汽车业务、工程机械、智能物流、农业装备、海洋交通装备等业务板块,分子公司遍及欧洲、北美、亚洲等地区,产品远销110多个国家和地区。旗下拥有潍柴动力(2338.HK;000338.SZ)、潍柴重机(000880.SZ)、亚星客车(600213.SH)、德国凯傲(KGX.F)等海内外7家上市公司、9支股票。

潍柴动力<a href='//www.xy-zixun.cn/jingyiguanli/' target='_blank'><u>精益生产</u></a>

合作背景:

  潍柴在高速发展中,为了实现全球第一的目标,决定引入精益管理,通过精益管理来提高企业管理水平,实现高水平、高质量的可持续发展。

  潍柴在引入精益管理之前,先后导入了QC管理、六西格玛、康明斯(美国最大的柴油发动机制造企业)管理系统等企业管理模式,目的是取百家所长,形成潍柴自己的管理方法,但各种不同管理模式之间理念不同、做法不同,相互之间很难融合和落地。让潍柴管理者们很困惑。

  2011年,在人力资源部门的推动下,抱着试试看的心态,潍柴引入了精益管理理念,与新易咨询达成精益咨询合作框架。

合作历程: 2011年-2013年

  2011年7月精益项目启动,以现场5s为基础,熟悉了解精益生产基本情况,逐步摸索适合潍柴的精益推进模式。

  2012年:以精益工具的导入为契机,完善精益推进模式。

  2013年:精益落地年——以精益文化落地为基础,制度落地为保证,指标落地为目标,让精益管理在潍柴开始落地生根,开花结果。

精益项目实施内容:

一、现场管理5s导入,精益实验推进

  首期虽然只是由基础点入手的试验尝试,但潍柴的生产副总、厂长、车间主任、各级班组长都坚定的支持精益工作。在基层员工的参与下,4个月项目取得了丰硕的成果,试点的615号和1号工厂,现场发生了很大的变化,工具、物料、设备等现场资产的管理条理分明,杂乱无章的环境变得整洁,员工满意度从65%提升到80%。生产线异常事故影响时间降低了15%,产出效率提升了8%,现场生产能力提高了10%左右。

  短暂的项目在帮助工厂解决现场问题的同时,也让全体员工认识并接受了精益管理理念。原潍柴党委书记给与项目高度评价,认为项目取得了超出预期的成功,给企业带来实实在在的变化,这种定论,也为下一步精益管理在潍柴蓬勃发展奠定了基础。

 潍柴精益

二、工具导入、人才培养、精益落地

  2012-2013年精益管理专家、顾问在潍柴工厂现场做了大量工作,围绕现场物流、工序作业、节拍管理、5S管理等开展工作,企业在制造过程、质量、效率上有了较大提高。

  潍柴精益推进

  为了确保精益管理的顺利实施,潍柴要求精益理念先行,将精益人才的培养,作为精益全面开展的第一步。启动了工厂的四级培训体系项目,建立了三层次、六模块等培训体系,在潍柴企业内部形成了学习技能、提高操作水平的制造工匠文化,培养了具备工匠精神和工匠技能的员工。为了让集团形成学精益、讲精益的氛围,让所有管理者加强对精益的共同认识,在潍柴董事长的号召下,潍柴组织国内外上百家下属单位的近1000名干部进行了培训。

  1、在班组层面,建立了班组内多能工和岗位技能的训练标准,帮助员工按照作业标准提升技能,训练员工掌握多种技能。

  2、在车间层面,建立车间关键易错作业的模拟道场,通过车间培训管理制度,让新员工接受训练直至上岗,让技能不足的老员工继续提升技能;

  3、在工厂层面,建立了基础岗位作业训练科目,如绕绳训练,要求员工手眼配合达到一定速度;基础训练道场的目的是形成员工基础的工作习惯;

  4、在公司层面,构建了精益知识的培训课程和精益方法的模拟训练方法。

  精益标准化

  2013年,潍柴启动了集团二线员工工作标准化及定岗定编项目。

  经过多年的持续推动,潍柴精益管理取得了丰硕的成果,企业手握充足现金,快速在海外进行并购扩张,这时一个新的经营课题摆到潍柴面前,即新并购的企业如何植入精益文化并采取与本土相同的管理模式,以便快速盈利。

部分精益项目成果:

  执行落地改善项目260余项,重点项目40余项

  现场场地占用面积减少 60%

  新增工位器具以及防呆放错装置28余种

  产能从 600台/Day 增至 800台/Day

  样板车间的可视化标准搭建

  精益人力资源体系的搭建

  新厂区的现场布局设计

  新厂区的物流仓储设计

  最终增加收益:7.2亿元/年

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