怎样避免企业战略规划成为纸上谈兵？

很多中小企业发展都有自己设定企业战略规划管理目标，但绝少能从战略中受益，他们学习投入巨大人力物力制定的战略规划往往束之高阁。在对战略问题做了大量的研究后，要避免战略成为摆设，有以下五点建议：

要点一：战略是一套系统

战略到底是什么？这个社会问题研究有着诸多的解释让人眼花缭乱，企业管理领导者们也有着我们自己的理解，但他们往往把自己心中的想法等同于战略，这也是发展造成战略进行工作人员仅仅停留在高层的主要分析原因。

记得一位董事长跟我说起他比较尴尬的一次对话，他说一位专家问他公司战略是什么，他详细描述了一段话，而专家没等他说完就告诉他：“你能否用一句话把战略说清楚？”这位董事长觉得很丢脸。我跟他说：“很多专家就是靠这样的方法来让你觉得自己充满了不足，但实际上他也不懂战略，一句话可以描述的是战略目标，而非战略，战略是套系统。”

企业战略是为了能够赢得未来的核心挑战而采取的一系列行动，它应该是一套完善的系统，包括愿景、目标、对问题及机会的识别、工作计划与匹配的资源等等。

我们从系统学的角度来看，任何一系统都具备三个成分：要素、连接、目的或功能，例如一堆沙子就不能叫作系统，只能叫“堆”，因为它的要素之间没有链接，也没有共同的目的。

有生命力的企业组织一定是强大的系统，各个职能和团队紧密联系起来（通过组织结构、流程、文化、沟通等），并具备统一的目的。但如果把战略仅仅理解为某一个单一要素，例如领导者个人的愿景，就往往会割裂与组织成员之间的连接，很多企业已经成为了“沙堆”，没有任何内外部力量作用的时候看起来稳定，但如果挖去一个小角落，整个“堆”就会垮掉。

所以，战略不能仅仅归结为愿景或者一系列目标，而应该是包含目标、目的、分析（内部优势劣势、外部机会和挑战等）、行动计划和资源等的一套系统，其中任何一个都不能单独成为战略。

要点二：战略是主动的最优化选择

很多企业的战略选择是被动的，往往是经营出现了瓶颈和风险后才去考虑是否有更优的方向。但好的战略并不是基于对现实妥协的产物，而是针对核心挑战的最优化选择，这个“最”其实是相对的，是要尽可能地对环境和自身能力分析后的选择。

一家企业始终认为自己是有战略的，他们的目标是“成为行业第一”，可是近年来连前三都没进入，他们在一年里居然制定过四五种战略目标，连员工都觉得很搞笑，感觉战略变来变去：一会要进入高端市场，一会又打造最具性价比的产品体系，一会又是打造服务品牌… …。背后的原因不外乎是因为经营的压力，在不断被动选择各种方向，稍一尝试后没有明显的结果就放弃，最后看着一堆曾经定过的目标，自己都搞不清了。

主动选择和被动选择的差异非常大，主动永远比被动要游刃有余许多，而且会考虑到实现路径的多种可能性，对选定的目标也会更为专注，而被动的选择往往仓促、不成熟且容易片面。

要点三：战略是要做自己

很多企业领导者误以为战略就是要打败别人，或者成为行业第一、行业某方面最佳等，其实这都不是好的战略，因为这些想法会局限思维，何况现在时代变了，往往打败企业的都不是本行业的竞争对手。

如果你仅仅把战略当作一场比赛，那你必然无可避免地跟竞争对手站在一模一样的赛道里。好的战略，是要有不可复制的独特性，是要做自己，是有风格又能创造市场价值的。

现在很多企业都在学习标杆企业，例如学习华为的以奋斗者为本、以客户为中心、聚焦主航道等等，这些都是很好的战略性概念，帮助华为取得了成功，但并不是照搬过来就能让企业企业成功，因为缺乏了上面的“要点一”，仅仅有战略意图这一个方面，不去与自己的能力、资源等进行匹配，就无法形成系统的能力，导致形似而已，正所谓“有器无神谓之乱”，有各种方法概念，却没有统一的系统思想来贯穿一起，就会乱。

其实真正的战略绝不是通过模仿和分析得来，而是来自于领导者的“念头”或者“初心”，必须具备自己的DNA，才会真正有动力去进行环境分析和战略路径探索。

当然，如果你说华为讲的那些正是自己要的，拿来用没什么不好，这也没问题，但关键是用的时候还是要“做自己”，而不是仅有战略概念或模式，这个时候你需要根据自己的情况予以诠释，好的战略诠释能让你将外部资源化为己用。

比如说以客户为中心，华为的做法不可能全部都适合你，你一定要根据自己的组织发展阶段和特点、业务属性及市场环境来诠释如何以客户为中心，提炼出属于自己的做法。

要点四：战略需要及时调整

有些领导者认为战略定了就不能变，只有中短期计划可以调整，这是非常错误的观点。环境在不断变化，机遇和挑战更实在加剧变化，任何一个企业都不可能一成不变，你的优势和劣势都在不停的变化中，而且任何一个人和组织都不可能掌握所有信息来制定出完美的战略。

很多企业遭遇的风险都来自对变化的反应迟钝，资源还在大量投入到既定战略中而没有进行适当的调整。

一家物业服务集团前些年依靠雄厚的资本和品牌背书而发展迅猛，拿下了多家互联网巨头公司的产业园区服务。在2020年初制定的《2021-2025五年战略规划》中指出，集团要通过拓展区域市场及投资合并获得扩大两倍的业务规模，人员规模同比扩大。

可是到2022年发现，现在像过去那样扩大规模，大量收并同行业中小规模企业的模式已经行不通了，带来了大量人员管理和服务质量、安全控制等问题，尤其是公司提供的服务非常初级，主要靠人工投入，而客户在服务上的预算更多比例倾斜到了自动化服务系统、创新服务模式等方面，那些规模不及自己三分之一的竞争对手却在利润上开始并肩而立甚至超越。

所幸公司领导层意识到了过去战略规划中的问题，将规模指标调整为ROE指标，并以此进行服务产品开发和收入结构优化，很快各个子公司都设立出创新业务，例如园区光伏建设、智慧运营管理系统等，公司又重新找到了优质增长之路。

优秀的领导者必须不断地向市场、客户和趋势学习，判断原定战略及执行计划的可行性，并进行及时的调整，一套好的战略系统有个非常重要的特点是要有适应变化的能力！

要点五：战略行动要以创造价值为核心

没有价值的战略行动就是浪费资源，因为战略就是为了创造价值，企业的战略行动必须是在众多可行的路径中选择最具有价值的那一个。

这里要提醒的是，是否创造价值最终要的判断来自战略行动与结果之间的关系，如果行动带来了结果的积极性变化，这也是避免“做得多却无实际效果”及“内卷”的方法。

现在自媒体广告投放非常盛行，成为了诸多面向C端市场企业的首选，但我们看到的大部分是无效投入，最大的错误就是“把手段当目标”，他们认为选择了“适应潮流”的媒介手段并大量投入就是正确的事，就是对战略目标（例如XX领域第一品牌）的支持。

其实，无论从财务投入角度，还是从市场效应而言，做一番简单的调研就会发现，这些行为并没有产生积极性的变化，客户依旧对品牌和产品缺乏认知、缺乏兴趣。

这就是因为许多公司的战略行动在设计的时候没有以创造价值为核心，而是当作“常识”（人们都认为应该做但缺乏深入探索兴趣的事）去操作，资源投入了，却难以衡量是否有真的意义，不做好像不行，做了也没什么用。

而一旦考虑到价值，考虑到要产生积极的变化，就会对这些战略行动的策划思路及结果核定有新的思考，例如投放自媒体渠道后，用户调研情况有无变化？目标受众是否精准到达？受众接受到的信息产生了什么样的理解？他们如何被引导到下一个销售环节中。

站在创造价值的角度来看，没有一个战略行动是不可被衡量的，好的企业战略行动是战略系统中的可视化模块，它让每个人都积极参与克服核心挑战的进程中，更是让企业战略规划避免成为摆设。